TRABALHO EM EQUIPE E LIDERANÇA

ASPECTOS SOBRE TRABALHO EM EQUIPE E LIDERANÇA

Um projeto para ser elaborado e executado, necessita geralmente de um grupo de pessoas, ou uma equipe. Estas pessoas, na busca de um objetivo comum, necessitam ter a capacidade de “trabalho em equipe”. Aparentemente as técnicas e o planejamento são as variáveis mais importantes para o sucesso de um projeto, mas em realidade, a maior importância está na qualificação da equipe de trabalho. E esta equipe necessita ser conduzida pelo gestor ou gerente de projeto, pessoa esta que necessariamente deve ser um líder.

FASES DO TRABALHO EM EQUIPE

Uma equipe tem quatro estágios de desenvolvimento, pois em muitos casos, pessoas que nem se conhecem ainda, trabalharão juntas num determinado projeto:

·       Primeiro estágio: Formação

·       Segundo estágio: Agitação

·       Terceiro estágio: Normalização

·       Quarto estágio: Execução

Por causa da existência deste processo de Formação de uma equipe não se deve esperar resultados imediatos a sua implantação, haja vista a existência de ansiedade das pessoas envolvidas, desconhecimento das características dos outros, desconfiança e incertezas. No estágio da Agitação, entre outras situações que ocorrem, os membros da equipe testam os limites e a flexibilidade do gestor de projetos e as regras estabelecidas. Na Normalização, a equipe entre si, e com o gestor, encontra o modo de funcionamento onde a maioria dos conflitos pessoais já foi resolvida, bem como já estão bem conhecidos os objetivos do projeto, os recursos necessários para o seu alcance e também as dificuldades a serem enfrentadas. Na Execução, a equipe está altamente comprometida e com o desejo de que os objetivos sejam alcançados e há uma interdependência pessoal com autonomia grupal e os resultados são satisfatórios.

CARACTERÍSTICAS DE UMA EQUIPE EFICAZ

Para a obtenção do sucesso em um projeto, uma equipe de trabalho deve ter certas características que auxiliarão no alcance dos objetivos e são estas:

·       Um claro entendimento do objetivo do projeto;

·       Expectativas claras em relação ao papel e às responsabilidades de cada pessoa;

·       Uma orientação aos resultados;

·       Um alto grau de cooperação e colaboração;

·       Um alto grau de confiança.

Igualmente, se pode citar que as barreiras para a eficácia de uma equipe de trabalho são:

·       Metas pouco definidas;

·       Definição incerta dos papéis e das responsabilidades;

·       Falta de uma estrutura de projeto (recursos);

·       Falta de comprometimento;

·       Má comunicação;

·       Má liderança;

·       Rotatividade de membros na equipe do projeto.

LIDERANÇA E ESTILOS DE LIDERANÇA

Liderança

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-a numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

Um chefe tem atividades determinadas por seu superior e as executa juntamente com seus subordinados, porém, um líder reúne juntamente com a figura de um chefe, a figura de um motivador, sempre buscando que os objetivos sejam alcançados com melhores resultados para todos os envolvidos.

Estilos de Liderança

Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.

Liderança liberal ou Laissez-faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigí-los.

Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.

Como visto, existem quatro estilos de liderança, porém, nenhuma pessoa possui apenas um estilo, mas sim, uma predominância de um deles e sujeito a possíveis variações, em decorrência de situações momentâneas que está vivendo.

Para uma organização, quanto mais líderes estiverem atuando, melhor, pois mais rápido e mais qualificadamente a mesma irá atingir seus objetivos e metas.

Liderança Situacional

O conceito de liderança situacional consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do liderado e situação encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.

O modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funções e objetivos a serem alcançados.

A liderança situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e poder, em que o líder estará frequentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível. A liderança situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada.

A liderança situacional busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientação e direção do líder aos colaboradores, o apoio emocional através de um relacionamento adequado e o nível de maturidade dos colaboradores.

A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.

Como se vê, na liderança situacional, o momento em que o líder se encontra, fará com que adote as medidas mais adequadas, conforme a complexidade e a demanda, seja pelos objetivos do grupo, seja por possíveis conflitos existentes de qualquer ordem estabelecido.

INOVAÇÃO

CONCEITOS SOBRE INOVAÇÃO

Tomando-se por base o Decreto 5.798 de 7 de junho de 2006, que regulamentou a Lei 11.196 de 21 de novembro de 2005 (Lei do Bem), o conceito de inovação tecnológica é:

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA:

“A concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado”.

Tomando-se por base o Manual de Oslo (OCDE e FINEP), serão abordados os principais conceitos sobre este assunto, conforme seguem, através da transcrição na íntegra de parágrafos do mesmo e comentários de interesse:

Observa-se, portanto, que uma empresa está sujeita a muitas mudanças, quando busca e alcança o processo de inovação tecnológica.

Como se observa, atualmente a tendência é suprimir-se a expressão “inovação tecnológica” por “inovação”, pois há vários graus de inovação e diferentes estágios de desenvolvimento das empresas, muitas das quais, são as micro e pequenas, que também inovam.

Quando falamos que uma inovação será difundida, deve ser interpretada como algo que será conhecido pelo mercado, pois uma inovação sem ser conhecida, não tem nenhum valor. Quando em um edital (de uma entidade de fomento à pesquisa, por exemplo, FAPERGS ou FINEP) constar que a verba pode ser utilizada para “fomento à inovação” significa que podem ser colocadas no projeto de pesquisa, algumas rubricas relacionadas a mercado, como por exemplo, área comercial e vendas e marketing. Neste sentido, todo o edital deve ser bem interpretado, para que o projeto não seja reprovado, por ter sido elaborado com rubricas não pertinentes. Um exemplo de rubrica relacionada a difusão da inovação, poderia ser a contratação (durante a execução do projeto de pesquisa) de um gerente de marketing, profissional este que teria o encargo de avaliar o mercado, antes mesmo de iniciar o desenvolvimento de um produto ou processo. Geralmente o conceito de inovação está atrelado apenas a grandes empresas. Na realidade as empresas de base tecnológica (EBTs) e sendo micro ou pequenas, não têm capacidade financeira para investirem em inovação. Porém, o Brasil, já há vários anos, vem investindo de forma significativa, seja através de financiamentos com juros de baixo valor, financiamentos com juros zero e inclusive através de subvenção econômica (verbas não reembolsáveis). O principal órgão financiador e de fomento à pesquisa no Brasil é a FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos, subordinada ao Ministério de Ciência e Tecnologia. Tanto a FINEP costuma lançar editais de forma individual, como em parceria com os governos dos estados. Esta, sem dúvidas, é uma importantíssima oportunidade para novos empreendedores tecnológicos, que acessando as verbas públicas, podem alavancar as suas empresas pela colocação no mercado de produtos e processos com agregado de inovação.

INOVAÇÃO

Como se pode observar acima existem quatro tipos de inovações, conforme o Manual de Oslo:

·       Inovação de produto (bem ou serviço)

·       Inovação de processo

·       Inovação de marketing e

·       Inovação de método organizacional

Também se destaca que uma inovação (produto, processo, marketing ou método de organização) deve ser “novo” para a empresa, ou seja, desenvolvidos por elas mesmas, ou internalizados, por terem sido trazidos de outras empresas ou organizações.

EMPRESA INOVADORA

Considera-se “empresa inovadora” a empresa que implantou a inovação durante o período de análise considerado.

INOVAÇÃO DE PRODUTO

Quando em um produto (bem ou serviço) se agrega valor em termos de novidade em suas características ou usos, se diz que ocorreu uma “inovação de produto”.

Uma empresa que de forma significativa diferiu seus bens ou serviços, dispõe de inovação de produto, para colocação no mercado. Como exemplo citado acima, tem-se as câmeras digitais fotográficas de inovação de produto. Neste exemplo, se pode perceber que não só as características funcionais deste bem, como de sua utilização foram introduzidas de maneira diferente.

Os melhoramentos (em inovação de produtos) podem ser com pequenas modificações (caso acima do detergente com novas aplicações) ou podem ser com melhoramentos significativos (caso acima do freio ABS). No caso de melhoramentos significativos, têm-se mudanças em materiais, componentes e outras características que fazem com que os produtos funcionem com melhor desempenho.

INOVAÇÃO DE PROCESSO.

Quando se tem mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares, relacionado a um método de produção ou distribuição, se diz que existe uma inovação de processo.

Como se observa acima, uma inovação de processo se refere tanto à produção, como a distribuição de bens aos seus consumidores finais, envolvendo neste último caso, softwares de rastreamento, contabilidade, compras, etc. Novas TICs (tecnologia da informação e comunicação) ou significativamente melhoradas para melhorar o desempenho de uma empresa ou um setor, são consideradas também como inovação de processo.

INOVAÇÃO DE MARKETING

Um método de marketing, ainda não utilizado por uma empresa, é considerado como uma inovação de marketing, podendo ter sido desenvolvido pela mesma, ou adquirido de outra organização.

As inovações de marketing são muitíssimo importantes, também, pois alavancam a empresa para posicionamento ou reposicionamento de produtos no mercado, aumentam os lucros e a base de clientes de uma empresa.

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

A inovação organizacional está atrelada diretamente ao modo de funcionamento de uma organização, ou seja, maneira de fazer seus negócios, seu local de trabalho e suas relações externas (com fornecedores, por exemplo).

Como proposta de aprofundamento do assunto inovação, aos alunos, sugere-se a leitura mais aprofundada do Manual de Oslo, em especial na parte que trata das distinções, como:

a) distinção entre inovações de produto e processo,

b) distinção entre inovações de produto e marketing,

c) distinção entre inovações de serviços (produto) e de marketing, d) distinção entre inovações de processo e de marketing,

e) distinção entre inovações de processo e inovações organizacionais,

f) distinção entre inovações de marketing e inovações organizacionais.

GRAU DE NOVIDADE DAS INOVAÇÕES

Como se vê a seguir, uma inovação tem três graus de novidade, conforme o impacto e abrangência:

·       Nova para a empresa

·       Nova para o mercado  

·       Nova para o mundo

Abaixo, seguem-se os conceitos para cada novidade, de forma que se possa entender, inclusive, o valor intrínseco a uma inovação, conforme a abrangência mercadológica e/ou geográfica.

 INOVAÇÃO INCREMENTAL E INOVAÇÃO RADICAL

Há uma diferença ainda, quando se trata de inovações, que se chamam inovações incrementais e inovações radicais. As radicais são aquelas, em que os mercados podem ser bastante impactados, ou seja, a inovação afeta a economia das empresas, seja pelo aparecimento ou desaparecimento de mercados.

No parágrafo acima, nota-se também, segundo Joseph Schumpeter, que as inovações radicais proporcionam rupturas mercadológicas intensas, enquanto que as inovações incrementais dão continuidade ao processo de mudança.

Joseph Alois Schumpeter (Triesch, 8 de Fevereiro de 1883 — Taconic, 8 de Janeiro de 1950) foi um dos mais importantes economistas do século XX. Sua teoria do ciclo econômico é fundamental para a ciência econômica contemporânea. A razão,  para que a economia saia de um estado de equilíbrio e entre em um boom (processo de expansão) é o surgimento de alguma inovação, do ponto de vista econômico, que altere consideravelmente as condições prévias de equilíbrio. Exemplos de inovações que alteram o estado de equilíbrio são: a introdução de um novo bem no mercado, a descoberta de um novo método de produção ou de comercialização de mercadorias; a conquista de novas fontes de matérias-primas, ou , por fim, a alteração da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monopólio. A introdução de uma inovação no sistema econômico é chamada por Schumpeter de “ato empreendedor”, realizada pelo “empresário empreendedor”, visando a obtenção de um lucro. O lucro é o motor de toda a atividade empreendedora, segundo o autor, o qual trata o lucro não como a simples remuneração do capital investido, mas como o “lucro extraordinário”, isto é, o lucro acima da média exigida pelo mercado para que haja novos investimentos e transferências de capitais entre diferentes setores.

“Inovação Incremental: Num primeiro nível se encontram as inovações incrementais, periféricas, que se desenvolvem de modo mais ou menos contínuo e se constituem de simples adaptações ou melhoramentos.”

“Inovação Radical: Num segundo nível, as inovações radicais, que causam impactos essenciais, modificações drásticas nos processos, nos produtos e nas técnicas de uso. Nesse caso pode não existir a condição essencial de gradualismo das inovações incrementais. Todo o sistema técnico é atingido de uma só vez. Entretanto, as inovações gradualistas tendem a agregar-se, dando origem no longo prazo a um novo “patamar”, que pode se constituir numa forma radical. Enquanto a maioria das inovações incrementais se realizam no dia-a-dia da empresa na solução rotineira de problemas, as radicais podem depender de um processo científico coordenado.”

 MECANISMOS PARA A INOVAÇÃO NAS EMPRESAS BRASILEIRAS

Pode-se obter grande quantidade de informações do Guia Prático de Apoio à Inovação da ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras), no qual se encontram orientações para as empresas que desejam realizar a inovação, seja através da obtenção de instrumentos de apoio financeiro, como também através de instrumentos de apoio tecnológico e gerencial.

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO

Tomando por base que o planejamento é um dos mais importantes comportamentos de um profissional, não há dúvidas da necessidade de que as pessoas tenham o domínio desta competência técnica.

Planejar garante um aumento expressivo de chances de que o empreendimento obtenha seu sucesso. Mas não há planejamento perfeito que garanta 100% de certeza neste sucesso. Assim, quem planeja corretamente, propiciará que a atividade seja mais eficiente e interessante para todos os envolvidos. Sabe-se que atualmente a concorrência é extrema, e para manter-se no mercado, ou para ampliar sua atuação neste mercado, o profissional não tem outra saída, senão utilizar as técnicas adequadas de planejamento.

Planejamento é a atividade que deveria anteceder qualquer ação. Nele são estabelecidos os objetivos, os recursos a serem utilizados e sua maneira de utilização, as várias etapas e os prazos envolvidos.

Muitas pessoas não gostam de planejar, porque afirmam que nem sempre o que planejam é concretizado, então, num raciocínio simplista e errôneo, abandonam o mesmo. Como foi dito, nenhum planejamento é perfeito que possa garantir 100% de sucesso nos objetivos, metas e prazos envolvidos. Mas não há dúvidas, de que as chances de chegar às metas traçadas será muito maior para os que planejam sistematicamente e com qualidade.

CONCEITO DE PROJETO E PLANEJAMENTO

Definição de planejamento

Conforme comentado acima, a arte de planejar é a reunião de várias atividades que devem anteceder qualquer ação. Um planejamento é composto de vários planos, como por exemplo:

·       Plano de Atividades (e metas)

·       Plano de Recursos

·       Plano de Treinamento

·       Plano de Revisões

·       Plano de Relatórios (comunicação/informação)

·       Plano de Contingência

·       Plano de Organização

·       Plano de Conversão (adaptação de metodologia)

·       Plano de Testes

·       Plano de Integração (com outros projetos)

·       Plano de Implantação

·       Plano Financeiro

Definição de projeto

Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:

“Um empreendimento não repetitivo caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.

Também, através do Project Management Institute, a definição é:

“Uma empreitada temporária, realizada por pessoas, com recursos limitados e que tem como objetivo criar um produto ou serviço único”.

Assim, um projeto apresenta características que o definem facilmente: é uma atividade com início, meio e fim, sendo uma previsão a mais próxima do desejado (se diferencia de uma operação de fabricação, onde os controles de interferências são mais fáceis de serem conseguidos), apresenta limitações de tempo e de custos envolvidos, é realizado por pessoas com auxílio de estrutura ferramental, de equipamentos e máquinas, metodologias e técnicas de gestão de materiais, de qualidade, de pessoal, etc. Ainda apresenta parâmetros definidos de controle e avaliação. Um projeto tem característica única, ou seja, é personalizado, com elevado número de informações novas e complexas para os responsáveis por sua execução. E por este motivo, deve ter um planejamento prévio. Alguns exemplos de projetos são:

·       Montagem de uma peça de teatro

·       Desenvolvimento e lançamento de um novo produto

·       Modernização de uma fábrica

·       Realização de um congresso

·       Construção de um shopping center

·       Realização de várias cirurgias em um paciente

·       Reconstrução de uma cidade após um acidente natural

·       Criação de um programa de estágio para estudantes

Projetos com sucesso e com fracasso

Projetos de sucesso são aqueles que chegam nos seus objetivos, dentro do tempo previsto, com a qualidade desejada e sem “estouro” do orçamento e com a obtenção de satisfação e segurança de todos os envolvidos.

Um projeto de sucesso não ocorre por acaso, obviamente. As causas são: pessoas competentes nos vários níveis, riscos bem administrados (eliminados e/ou diminuídos), bem como um planejamento bem realizado. Também se cita que deve ser estabelecida uma parceria entre o fornecedor e o cliente, envolvendo-o ativamente em todas as fases. Por outro lado, as causas do fracasso de um projeto são: objetivos e metas e mal elaboradas (mal definidas ou superdimensionadas), planejamento com problemas, pessoas sem capacidade de liderança e sem espírito empreendedor (ou intra-empreendedor), alteração em muitas variáveis, principalmente na área tecnológica, riscos elevados, falta de gestão de informação.

Ferramentas para o controle e avaliação da execução de projetos

Para se efetuar o controle e a avaliação da execução de projetos, deve-se lançar mão de métodos específicos. Os processos de controle são a medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto sejam alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário. Citam-se algumas ferramentas de controle: ordem de serviço, gráfico de Gantt, cronograma físico-financeiro, rede PERT e diário de obra.

Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em 5 etapas ou fases: inicialização, planejamento, execução, controle e conclusão (ou encerramento). Para cada fase podemos destacar diferentes atividades, tarefas, habilidades e condições requeridas para o bom andamento do projeto.

·       Fase 1: Inicialização

·       Fase 2: Planejamento

·       Fase 3: Execução

·       Fase 4: Controle e

·       Fase 5: Conclusão

O Ciclo de Vida de um projeto contempla quatro fases, a saber:

Identificar Desenvolver e Executar o projeto Concluir o uma propor uma projeto necessidade solução.

·       Primeira fase: identificação de uma necessidade

Identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas pelo cliente a pessoas, uma equipe de projeto ou organização/fornecedores.

·       Segunda fase: desenvolver e propor uma solução

Consiste em entregar ao cliente uma proposta de solução, mediante benefícios, como o pagamento pelo cliente a este fornecedor. No caso que a proposta seja aceita pelo cliente, é assinado um contrato (acordo).

·       Terceira fase: executar o projeto

Corresponde à implementação da solução proposta para a contratada. É conhecida esta fase como a execução. A execução termina, quando, por exemplo, um protótipo foi desenvolvido, seus testes de funcionamento foram executados, manuais de operação (de um equipamento) foram escritos e podem também nesta fase estarem envolvidas outras atividades como elaboração do site (da empresa ou do produto), manuais de manutenção, etc.

·       Quarta fase: concluir o projeto

Nesta fase é feita uma confirmação de que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas e as faturas pagas. Também nesta fase, o fornecedor do projeto faz uma avaliação de aprendizagem do que poderia ter sido melhor executado, visando à melhoria da performance para outros projetos futuros. O feedback ocorrerá não só com o cliente, mas com a equipe interna da empresa. A documentação final do projeto também pode ser executada nesta fase (encerramento).

A GESTÃO DE PROJETOS

Um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é que seja conduzido por um competente “gerente de projetos” ou “gestor de projetos”. Além do gerente, a equipe também deve ser qualificadamente escolhida, com suas competências e experiências afinadas com a proposta ou problema a ser tratado. O gestor de projetos traz um aporte de liderança à equipe, conduzindo-a com serenidade, porém, também com precisão na atribuição de responsabilidades e sua respectiva cobrança de resultados. Para se atingir os objetivos do projeto em todas as suas fases, no prazo determinado, com os custos estimados e no escopo definido, o gerente lançará mão de todas suas características pessoais para exercer na equipe o avanço no desenvolvimento e na obtenção das metas.

Para se alcançar o sucesso de um projeto, várias estruturas são usadas para organizar as pessoas, mas sempre a comunicação entre as pessoas da equipe deverá ser muito eficiente e a hierarquia do projeto deverá ser respeitada.

Uma das características muito necessárias em um gerente é a capacidade de solução de conflitos interpessoais, bem como dominar a arte da negociação.

As responsabilidades de um gestor de projetos é certificar-se de que o cliente está satisfeito, através da sua capacidade, também, de liderar o planejamento, a organização e o controle de todas as atividades. Numa orquestra o gestor de projetos é o maestro, num time de futebol, é o técnico. Portanto, é o condutor do processo em forma de liderança e constante persuasão, mantendo o grupo (equipe) coeso e focado nos resultados do projeto.

Aptidões do gestor de projetos

O gestor de um projeto é o elemento-chave para o sucesso de um empreendimento e deve ter, portanto, as seguintes aptidões:

·       Capacidade de liderança

·       Capacidade de desenvolver pessoas

·       Habilidades de comunicação

·       Habilidades interpessoais

·       Capacidade de lidar com o stresse

·       Capacidade de resolver problemas

·       Capacidade de gerir o tempo

Como visto acima, um gestor de projetos é uma pessoa eclética e adiante nesta apostila será abordado equipe, liderança, conflitos e negociações, como tema complementar.

METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

Uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe do projeto durante o desenvolvimento do plano. Ela pode ser simples como formulários padrões e modelos (papel eletrônico, formal ou informal) ou tão complexa como uma série de simulações requeridas (por exemplo, análise de risco de prazos utilizando a técnica de Monte Carlo). A maioria das metodologias de

planejamento de projetos fazem uso da combinação de ferramentas como software de gerência de projetos, e outras como reuniões facilitadoras de início de projeto.

Diferentes técnicas de planejamento

·       Work Breakdown Structure - WBS

Em portugês, Estrutura Analítica do Projeto – EAP. O WBS pode ser representado graficamente e/ou analiticamente por uma codificação inteligente das atividades.

·       Organograma Linear

No organograma linear (linear chart), as relações entre uma atividade/decisão e uma área/função/cargo estão muito explícitas. Sua utilidade como ferramenta de planejamento num projeto é determinar a participação e a responsabilidade dos principais envolvidos em cada atividade. É muito indicado no caso de necessidade de detalhar a responsabilidade de cada participante.

·       Modelos de Estimativa

As estimativas de esforço e duração do projeto estão diretamente associadas ao custo. Uma das maneiras de se realizar essas estimativas é utilizar o tamanho do software como variável condicionante da duração e do esforço (custo) do projeto. Seus críticos argumentam que esse método é uma ponderação quase que arbitrária de várias características do software e não o caracteriza como um todo.

·       Gráfico de Gantt

É um cronograma , onde cada barra representa o período de execução de uma atividade. Seu grande apelo é a facilidade de leitura e interpretação. Contudo, ele não considera formalmente as relações de precedência entre as atividades e nem a limitação de recursos. Por isso, a habilidade do gerente é essencial para o resultado. É recomendado para projetos de baixa complexidade.

·       Programação por Marcos - Milestones

Em situações de grande incerteza, onde nem as atividades foram ainda identificadas, fato bastante comum nas fases iniciais do projeto, é recomendada a programação do projeto com base em marcos (milestones). Eles determinam o ponto que deve ser atingido, mas ignoram como. Em resumo, conduzem a uma programação baseada em resultados.

·       Critical Path Method – CPM

É relativamente simples e quase sempre apresenta resultados satisfatórios. Sua estrutura assenta-se na teoria de grafos. Os projetos são representados através de um grafo (ou rede) e a análise deste grafo permite programar o projeto com maior facilidade. Através do CPM, podemos determinar: folgas de cada atividade, atividades críticas, isto é, aquelas que qualquer tipo de folga implica atraso do projeto. Essas atividades estão sempre sob um esforço de supervisão maior porque sua duração afeta diretamente a duração do projeto.

·       Probabilistic Evaluation Review Technique – PERT

A diferença básica entre o PERT e o CPM é que a duração das atividades no PERT é probabilística, e no CPM é determinística. No PERT, a duração das atividades é uma variável aleatória com distribuição beta. Para cada atividade deve-se estimar três durações: duração otimista (A); duração pessimista (B) e duração mais provável (M). Utilizando-se a média da duração das atividades, pode-se calcular o caminho crítico. Como as atividades críticas determinam a duração do projeto, esta será uma variável aleatória normal, cuja média é a soma das variâncias das durações das atividades críticas.

·       Graphical Evolution and Review Technique – GERT

O Graphical Evolution and Review Technique – GERT surgiu como uma técnica de análise de redes estocásticas onde: cada atividade possui uma duração aleatória, representada por uma função densidade de probabilidade; relações de precedência entre as atividades também é aleatória. Pelas suas características, o GERT é indicado para situações de média e alta complexidade e de média incerteza.

·       Percentual Concluído e Duração Remanescente

Esta é uma das técnicas mais conhecidas. Consiste em estimar para cada uma das atividades já iniciadas e não concluídas um percentual de realização. Assim, 50% significa que a metade da tarefa já foi realizada. A quantificação do percentual concluído de uma atividade supõe a existência de um critério de medição para a atividade, o que nem sempre é fácil. Desta forma, o mais cauteloso seria, ao invés de medir o percentual concluído de uma atividade, trabalhar com a duração remnescente. A duração remanescente, ao se referir como parcela da atividade ainda não executada, acaba sendo mais útil para a reprogramação do projeto que o percentual concluído.

·       Status Report

O Status Report é um procedimento que permite a formalização do estágio de desenvolvimento do projeto em um determinado instante no tempo. Este tipo de relatório deve ter logo no início, uma identificação do projeto: seu nome/código, objetivo de custo, prazo e desempenho técnico, escopo, nome do gerente/coordenador/responsável e pessoal-chave. Pode conter também um breve histórico do projeto até o momento. Tomadas estas providências, deve descrever a performance do projeto em custo, prazo e desempenho técnico desde a última edição do relatório: a evolução do projeto no período, os problemas encontrados, uma expectativa de performance futura e pode também conter (não necessariamente) recomendações.

·       Curva S e Análise de Tendência

É um gráfico que mostra a evolução (percentual concluído) do projeto no tempo. O projeto começa a ser executado de forma lenta, o ritmo vai aumentando durante a execução e até se aproximar do término, quando volta a cair. A data de término do projeto não é afetada pelo fato das atividades serem iniciadas o mais rápido possível ou o mais tarde possível. A curva S mostra a região na qual o projeto não está atrasado e nem adiantado em relação à data de término. Ao fazer o apontamento da execução neste gráfico, pode-se perceber quando existe uma tendência de atraso antes que ela ocorra. Isso permite a tomada de ações corretivas para adequar o empreendimento ao ritmo esperado.

·       Valor Adquirido

A técnica de controle Valor Adquirido (Earned Value) permite comparar o andamento físico do projeto com o andamento financeiro. Imagine um projeto em desenvolvimento que está atrasado, isto é, o andamento financeiro físico está abaixo do programado. Se o seu custo acumulado até o momento também está abaixo do programado, este projeto apresenta de custo também. O Valor Adquirido ajuda a considerar simultaneamente o aspecto físico e o financeiro.

PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A extensão e complexidade de gerenciamento de projetos, nos últimos anos, fez surgir padrões de gerenciamento, sendo os mais conhecidos:

·       NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos

·       PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) – é um padrão desenvolvido pelo governo do Reino Unido

·       PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido pela PMI (Project Management Institute)

A seguir, cada um deles será visto, porém a ênfase será dada ao PMBOK, que é o padrão mais utilizado atualmente no mundo inteiro.

NBR ISO 10006:2006 – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – DIRETRIZES PARA A GESTÃO DA QUALIDADE EM EMPREENDIMENTOS

Para a compreensão total desta norma, recomenda-se a sua leitura na íntegra, sendo que a mesma pode ser adquirida no site da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Esta norma pode ser utilizada para empreendimentos, cujos projetos apresentam complexidades variadas, pequeno ou grande porte, curta ou longa duração, podendo ainda servir para produto ou processo envolvido. Sempre será necessária uma avaliação de necessidades complementares, haja vista que a norma apresenta apenas diretrizes. Ainda as diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados por um indivíduo ou por uma equipe ou para um programa (grande projeto composto de projetos menores, mas inter-relacionados) ou para uma carteira de projetos.

(Objetivo da Norma), consta que a ISO 10006 é um documento de diretrizes, portanto, não deve ser usada para fins de certificação ou registro. Seu objetivo é criar e manter a qualidade em projetos através de um processo sistemático que garanta que:

·       As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam entendidas e atingidas;

·       As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas;

·       As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas no gerenciamento de projetos.

Processo Estratégico

Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a realização de outros processos do Projeto.

Processos de Gerenciamento de interdependências

Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas, preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos.

Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações entre os processos durante o Projeto.

Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao longo de todos os processos.

Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação (feedback).

Processos Relacionados ao Escopo

Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que o produto do Projeto irá fazer.

Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características do produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos.

Definição das atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto.

Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto.

Processos Relacionados ao Tempo

Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-relações, interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto.

Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em conexão com atividades específicas e com os recursos necessários.

Desenvolvimento do cronograma: Inter-relação dos objetivos de prazo do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para recuperar atrasos.

Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para gerar atrasos.

Processos Relacionados ao Custo

Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o projeto. 5.2 Orçamento: Utilização de resultados provenientes da estimativa de custos para elaboração do orçamento do Projeto.

Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto.

Processos Relacionados aos Recursos

Planejamento de recursos: Identificação, estimativa, cronograma e alocação de todos os recursos principais.

Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos, corrigindo se necessário.

Processos Relacionados ao Pessoal

Definição de estrutura organizacional: Definição de uma estrutura organizacional para o Projeto, baseada no atendimento às necessidades de projetos, incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e responsabilidades.

Alocação de equipe: Seleção e nomeação

 de pessoal suficiente com a competência apropriada para atender às necessidades do Projeto.

Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.

Processos Relacionados à Comunicação

Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de informação e comunicação do Projeto.

Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessárias da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas.

Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema de comunicação planejado.

Processos Relacionados ao Risco

Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto.

Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de risco e impacto destes sobre o Projeto.

Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reação ao risco.

Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.

Processos Relacionados aos Suprimentos

Planejamento e controle de suprimentos: Identificação e controle do que deve ser adquirido e quando.

Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais e requisitos técnicos.

Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinação de quais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos.

Subcontratação: Publicação dos convites à proposta, avaliação das propostas, negociação, preparação e assinatura de contrato.

Controle de contrato: Garantia de que o desempenho dos fornecedores atende aos requisito.

PRINCE2 (Projects in a controlled environment)

PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) é um método de gerência de projetos relativo à gestão, controle e organização de um projeto. PRINCE2 é uma marca registrada da OGC (Office of Government Commerce) do Reino Unido.

PRINCE2 foi originalmente desenvolvido pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), agora faz parte do OGC. Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de projetos especialmente no Reino Unido. Este método foi desenvolvido inicialmente apenas para os projectos TIC, a versão mais recente, PRINCE2, é consistente com a gestão de todos os tipos de projetos. A última revisão foi publicada em 16 de junho de 2009 pelo OGC para ser nomeado esta versão como PRINCE2:2009 Refresh.

Certificação

Existem dois tipos de certificados com os exames correspondentes: PRINCE2 Foundation e PRINCE2 Practitioner.

É um método não proprietário para gerenciamento de projetos, sendo adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre o gerenciamento, o controle e a organização. Possui as seguintes características: controle e organização do início ao fim; regula a revisão de progressos baseada nos planos e no business case; tem pontos de decisão flexíveis; realiza o gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano; envolve a gerência e as partes interessadas em momentos-chave durante toda a execução do projeto; e é um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.

Os gerentes de projeto que utilizam o Prince 2 são capazes de utilizar uma estrutura para delegação, autoridade e comunicação e ter definidos todos os pontos durante o projeto. Desta forma, todos os riscos serão revistos e analisados e haverá uma sistemática natural para o gerenciamento de riscos.

A metodologia é baseada em oito processos e 45 subprocessos, os quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Juntamente com esses, são descritos oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem ser aplicadas de acordo com a necessidade, dentro das atividades de cada processo.

Apesar de não descrever quais ferramentas e técnicas devem ser aplicadas, o manual do Prince 2 fornece três técnicas que auxiliam no planejamento e controle dos projetos.

A divisão dos subprocessos dentro dos oitos processos macros inclui:

·       Começar um Projeto (SU)

- Designar uma comissão Executiva e um Gerente do Projeto (SU1);

- Determinar a equipe do Projeto (habilidades, etc.) (SU2);

- Designar a equipe do Projeto (SU3);

- Preparar um documento do Sumário do Projeto (SU4);

- Definir abordagem do Projeto (SU5);

- Planejar o Estágio Iniciação (SU6)

·       Iniciação do Projeto (IP)

- Plano de Qualidade (IP1);

- Plano do Projeto (IP2);

- Refinação do Caso de Negócios e Risco (IP3);

- Implementar controles do Projeto (IP4);

- Organizar os arquivos do projeto (IP5);

- Criar um Documento de Iniciação do Projeto DIP (IP6);

·       Direção do Projeto (DP)

- Autorização Inicial (DP1);

- Autorização do Projeto (DP2);

- Autorização do Estagio ou Plano de Execuções (DP3);

- Fornece direção Informal (Ad-Hoc) (DP4);

- Confirmação do fechamento do Projeto (DP5);

·       Controle de Estágio (CS)

- Autorização do pacote de trabalho (CS1);

- Avaliação do Progresso (CS2);

- Capturar Incidências problemáticas do projeto (CS3);

- Examinar as Incidências problemáticas do projeto (CS4);

- Revisão de situação (Status) dos Estágios (CS5);

- Reportagem Destacar (CS6);

- Fazer Ação Corretiva (CS7);

- Escalar Incidências Problemáticas do Projeto (CS8);

- Recepção do Pacote de Trabalho Completado (CS9);

·       Gerenciar a Entrega do Produto (MP)

- Aceitação do Pacote de Trabalho (MP1)

- Executar o Pacote de Trabalho (MP2);

- Entregar o Pacote de Trabalho (MP3);

·       Gerenciar os Limites do Estágio (SB)

- Planejar o Estágio (SB1);

- Atualização do Plano do Projeto (SB2);

- Atualização do Caso de Negócio do Projeto (SB3);

- Atualização do Registro dos Riscos (SB4);

- Reportar o Estágio Conclusão (SB5);

- Produzir Plano de Exceção (SB6);

·       Fechamento do Projeto (CP)

- Desativar comissão (Decommission) do Projeto (CP1);

- Identificar contínuos itens de Ações (CP2);

- Revisão da Avaliação do Projeto (CP3);

·       Planejamento (PL)

- Projetar o Plano (PL1);

- Definir e Analisar os Produtos (PL2);

- Identificar Atividades de Dependências (PL3);

- Estimação (PL4);

- Programação (Cronograma) (PL5);

- Analisar os Riscos (PL6);

- Completar o Plano (PL7).

PMBOK (Project management body of knowledge)

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido pela PMI (Project Management Institute)

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um guia para a gerência de projetos, publicado pelo Project Management Institute (PMI). Em português, chama-se Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK).

Este guia é publicado desde 1987, numa tentativa de documentar e padronizar práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto. A última é a 4ª Edição, PMBOK Guide - Fourth Edition, lançada em 31/12/2008.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. É baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho e a descrição de cada um deles é feita em termos de:

·       Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

·       Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);

·       Saídas (documentos, produtos etc.)

A versão 2004 do guia cita 42 processos agrupados em cinco grupos e nove áreas de conhecimento.

Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:

1. Iniciação

2. Planejamento

3. Execução

4. Monitoramento e controle

5. Encerramento

O guia envolve nove áreas do conhecimento:

·       Integração: é a coordenação dos processos e interfaces das várias áreas de conhecimento;

·       Escopo: assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que não haja mudanças durante a execução;

·       Tempo: assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto;

·       Custos: assegura que o orçamento seja cumprido;

·       Qualidade: assegura a conformidade com o que foi solicitado;

·       Recursos Humanos: assegura o uso efetivo e otimizado do pessoal envolvido no projeto;

·       Comunicação: assegura que as informações do projeto serão obtidas e disseminadas;

·       Riscos: assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados e

·       Aquisições: assegura que os bens e serviços de fora da organização sejam adquiridos.

SOFTWARES PARA PROJETOS

Um dos softwares mais conhecidos e utilizados na área de planejamento é o MS PROJECT da Microsoft. Também, em versão livre existe o software PLANNER, bastante parecido com o MS PROJECT, bem como o PRIMAVERA.