PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO DE MONTAGEM

INTRODUÇÃO

Toda atividade de engenharia deve ser executada seguindo um planejamento previa­mente elaborado e dentro dos parâmetros con­tidos em um orçamento detalhado. Neste capí­tulo será abordada a montagem de estruturas sob os prismas econômico e operacional. As obras de montagem de estruturas em aço de­vem possuir um planejamento que dará origem ao orçamento itemizado e distribuído ao longo do tempo. Este orçamento planejado será útil para atender a três objetivos principais:

1. Conhecimento dos recursos necessá­rios a execução da montagem;

2. Informações para o cálculo do preço de venda a ser apresentado numa pro­posta comercial para o cliente;

3. Facilitar o controle físico-financeiro du­rante a obra através de comparações en­tre planejado e realizado.

Seria desejável que as atividades de montagem se comportassem com certa regu­laridade e que a partir de uma observação e anotações atentas se formasse um banco de dados confiável baseado no desempenho das obras realizadas. Observa-se, entretanto, que nem todos os funcionários possuem a mesma experiência, como também nem todas as horas do dia são totalmente produtivas. Em certas ocasiões toda a equipe está ociosa devido a chuva, em outras os soldadores estão parados aguardando sua vez de atuarem. Observa-se que a quantidade de toneladas montadas varia conforme o tipo de ligação, as condições do local, a região do País, a época do ano, o tipo de peça montada neste período da obra, etc.

Não se quer com isso afirmar a inviabi­lidade de se formar o citado banco de dados, mas chamar a atenção para a dispersão das informações dele obtidas, que sempre devem ser adotadas com cuidado. Somente com uma análise qualitativa criteriosa feita por orçamen­tista experiente se pode extrapolar a produtivi­dade de uma obra realizada para outra ainda em análise. Mesmo porque é difícil se elaborar orçamentos de obra que não sejam baseados em experiências anteriores. Por mais original que seja certa estrutura, sempre se procurarão certas semelhanças com outras para se ter um ponto de partida. Entretanto, se tais semelhan­ças forem falsas ou irreais, os erros cometidos na elaboração do orçamento serão equivalen­tes a aqueles que se cometem quando se par­te de pouca ou nenhuma experiência anterior. Ou seja, é preferível utilizar o bom senso ao se analisar uma obra nova do que se servir de extenso banco de dados com informações ina­dequadas para o caso. Sem se esquecer de que as melhorias devem ser sempre buscadas para um aumento da competitividade da em­presa frente as concorrentes, sendo portanto, desejável em certos casos, que se adotem no­vos métodos de montagem diferentes dos ado­tados nas experiências anteriores.

A montagem de estruturas é uma ativida­de de risco. O montador deve possuir habilida­des para galgar a estrutura com desenvoltura. Sua tarefa é chegar primeiro onde ninguém ja­mais esteve. Os riscos, entretanto, devem ser reduzidos ao máximo possível. O engenheiro de montagem é o gerente do impossível, pois lida todo o tempo com incertezas entre fato­res intervenientes, muitos destes além de suas possibilidades. Sua tarefa é trocar problemas por soluções. Possui duas certezas: a primei­ra, de que o planejamento e o orçamento não serão cumpridos à risca; a segunda, de que sem eles sua tarefa seria destinada ao fracas­so. Também aqui os problemas devem ser re­duzidos a um mínimo inevitável. Os orçamen­tos das obras de montagem são o reflexo da atividade em si: possui riscos e incertezas o suficiente para que alguém se arrisque a exe­cutá-la sem planejamento.

        DEFINIÇÃO DO PROCESSO DE MONTAGEM

A fim de se fazer uma primeira aproxima­ção com fins ao orçamento e planejamento de uma obra, é necessária a definição do proces­so de montagem. A especificação do equipa­mento principal de içamento, a seqüência bá­sica de progressão e a existência ou não de pré-montagem constituem as principais carac­terísticas do processo escolhido.

Para qualquer obra existem vários fatores que podem interferir na escolha do processo de montagem. Muitas vezes esta escolha fica limitada em face das dificuldades de monta­gem ou devido ao seu alto custo, impondo con­dições que determinam ou influem na elabora­ção do projeto. Esta definição deve ser fruto de cuidadosos estudos, tendo-se em conta os equipamentos disponíveis, o acesso à obra, as condições topográficas locais e o prazo dese­jado pelo cliente, a fim de se obter a solução mais viável e econômica.

Processos de montagem semi-mecaniza­dos utilizando ferramentas manuais podem ser econômicos em pequenas estruturas, mas im­praticáveis em obras maiores. Por outro lado, mobilizar uma grua de torre para utilizá-la por um período de poucos dias também se mostra inviável pelos custos de mobilização. Deve-se procurar o equilíbrio entre o porte da obra e os equipamentos principais de içamento, devido a grande participação destes nos custos.

O orçamentista deve dispor de informa­ções à respeito do local da obra, sobre as con­dições que encontrará na ocasião da monta­gem e outros detalhes da cidade. É necessário levar em conta o tipo, as dimensões da estru­tura, e as possíveis interferências com outras operações. Com freqüência algumas proibi­ções locais limitam os horários de carga e des­carga. Deve-se considerar ainda a influência dos fatores climáticos no acesso dos equipa­mentos.

Estes dados devem ser obtidos de prefe­rencia em uma visita pessoal ao local da mon­tagem. Alguns exemplos de informações sobre o local:

(a) Espaço físico e disponibilidade de área para o canteiro e para a estocagem de peças;

(b) Condições de circulação de peças e equipamentos de montagem;

(c) Disponibilidade de energia elétrica e água potável;

(d) Edificações próximas;

(e) Interferências aéreas, subterrâneas e na superfície;

(f) Disponibilidade que materiais consu­míveis no mercado local;

(g) Disponibilidade de equipamentos para locação;

Para a escolha do processo de montagem também são necessárias informações sobre a estrutura, como por exemplo:

(a) Estrutura verticalizada ou horizontali­zada;

(b) Colunas engastadas ou rotuladas nas bases;

(c) Estruturas aporticadas ou contraven­tadas;

(d) Ligações de campo soldadas ou pa­rafusadas;

(e) Vigas e colunas de perfis de alma cheia ou treliçadas;

(f) Peça mais pesada;

(g) Peça mais longa;

(h) Maior momento de tombamento;

(i) Prazo exigido pelo cliente;

(j) Quantidade de peças e peso total.

PLANEJAMENTO DE MONTAGEM

O planejamento da obra parte de uma listagem de todas as atividades necessárias à produção da obra, a começar pelas mais ge­rais. Cada atividade principal poderá ser sub-dividida em atividades menores, e assim cria-se um segundo nível, e assim por diante. Esta a definição de quantos níveis o planejamento deve ter será feita segundo a necessidade do orçamento. Cabe ao profissional de planeja­mento discernir até qual nível de atividades representativas da obra se descerá sem recair em superficialidades ou em detalhismo.

No nível inferior está a unidade básica de trabalho que, que se chama “tarefa”.

Esta listagem de atividades poderá ser apresentada na forma de uma estruturação hierarquizada, semelhante a um organograma, chamada de Estrutura Analítica do Projeto. Para cada linha horizontal da EAP, correspon­derá a um nível de atividades.

SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES

Após a definição de todas as tarefas numa estrutura hierarquizada, o próximo pas­so será organizar as tarefas em uma estrutura que identifique a sequência na qual elas devam ser executadas. Além disso, existe uma inter-relação entre as atividades. Certas tarefas só podem ser iniciadas quando outras estiverem concluídas. Outras poderão ser iniciadas antes da conclusão total das anteriores. É necessária também uma definição das relações entre as atividades indicando quais atividades podem ser iniciadas a qualquer tempo ou dependem de outras de alguma forma.

Esta rede com as relações de predeces­soras/sucessoras entre as atividades permite que identifiquemos o caminho crítico da obra: seqüência de tarefas relacionadas entre si que definem a duração total do projeto.

       TIPOS DE RELAÇÕES ENTRE AS TAREFAS

a) FIM-INÍCIO: Esta é a relação padrão, onde a atividade sucessora é iniciada logo que a predecessora é completada. Em alguns ca­sos, uma defasagem de tempo é adicionada, significando que a atividade sucessora pode iniciar após um certo período de tempo do tér­mino da predecessora.

b) INÍCIO-INÍCIO: data de início da ativi­dade sucessora depende da data de início da predecessora.

c) FIM-FIM: A data de término da ativida­de sucessora depende da data de término da predecessora.

d) INÍCIO-FIM: O final da atividade su­cessora depende do início da atividade prede­cessora.

          DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

Como ponto de partida para o plano de montagem pode-se quantificar a mão-de-obra necessária para cada atividade. A quantidade básica será expressa em HomemXhora, (Hh), que expressa numericamente o consumo total de horas trabalhadas por todos os operários envolvidos na execução das atividades.

A duração de algumas atividades de­pende do número de recursos alocados para a sua realização. Suponhamos que o período de tempo necessário para que dois operários completem uma atividade seja de 10 dias. Se aumentarmos o número de operários para quatro, a atividade deverá durar apenas 5 dias. Neste tipo de atividade, se modificamos os re­cursos alocados, modificamos a duração final da atividade.

Outro aspeto que comanda a duração final de uma atividade é o tempo disponível para a sua realização. Como tempo disponí­vel entendemos o número de horas da jornada de trabalho e quantos dias por semana serão trabalhados. Dez funcionários trabalhando 44 horas semanais, significam 440 Hh disponibili­zadas por esta equipe em uma semana.

Para cada atividade existe uma quanti­dade adequada de liderados por mestre e as­sim, define-se o tamanho da equipe básica. A equipe básica de montagem, ou seja, o pes­soal necessário para o içamento e posiciona­mento das peças será composta pelo mestre ou encarregado, pelos profissionais envolvidos (montadores, soldadores, maçariqueiros, etc.) e um certo número de ajudantes. Haverá uma equipe para cada equipamento de montagem, por exemplo: Para cada guindaste existirá um mestre, dois a quatro montadores sobre a es­trutura, eventualmente dois soldadores além de dois ou três ajudantes para estropar as pe­ças no solo.

À partir de dados históricos e do banco de dados da empresa, determina-se quantos Hh serão necessários para cada atividade.

A melhor maneira de se aferir a produ­ção da equipe será conferindo a quantidade de estruturas montadas num período de tempo. A quantidade de estruturas montadas por esta equipe básica durante um período de tempo pode ser expressa numericamente em tonela­das, por exemplo. Se dividir-se o consumo de horas de toda a equipe pela quantidade de es­truturas montadas resulta em uma quantidade de Hh consumida por tonelada.

Este consumo relativo de Hh/t é denomi­nado de produtividade. Esta produtividade va­ria enormemente entre os diversos tipos de es­trutura, condições locais, tipo de equipamento, etc. É na adoção deste número que reside o segredo do sucesso. Quanto maior o consumo de Hh por cada tonelada de estrutura monta­da, menor a produtividade e maiores serão os custos relativos de mão-de-obra. Não signifi­ca que os custos totais serão maiores ou não, pois dependem de outros fatores.

Durante a montagem de um galpão, por exemplo, no início dos serviços a produtivi­dade é relativamente grande pois as colunas são montadas nesta fase. As colunas estão entre as peças mais pesadas dos galpões e o consumo de Hh na montagem de cada uma será dividido por um grande peso de estrutura. Todavia, no final da montagem estarão sendo montadas as terças da cobertura que são pe­ças muito leves, resultado em um maior con­sumo de Hh por tonelada. Constata-se que du­rante uma mesma obra a produtividade varia entre as diversas atividades. Significa que a adoção de um Hh/t médio para toda a obra é adequado para se estimar sua duração total, mas resultaria em distorções para o cálculo de cada atividade distinta. Portanto, o mais cor­reto será a adoção de uma produtividade para cada atividade ou tipo de peça.

       RECURSOS

A obra de montagem necessita de diver­sos recursos para ser executada. São recursos que podem ser divididos em três categorias:

1. Recursos humanos: Envolve a mão de obra diretamente empregada nos trabalhos de montagem das peças da estrutura, etc.;

2. Recursos materiais: São os equipa­mentos, materiais, ferramentas e consumíveis necessários para a montagem, etc.;

3. Recursos diversos: Construção e ma­nutenção do canteiro de obras, veículos, fre­tes, supervisão, sub-empreiteiras, taxas, com­bustíveis, alojamentos, segurança do trabalho, controle de qualidade, etc.

As duas primeiras categorias influem dire­tamente no andamento da montagem. A tercei­ra constitui a logística necessária, e dependerá do vulto da obra e da quantidade dos recursos humanos e materiais alocados. Por exemplo, uma coluna para ser içada e fixada sobre a base demanda mão-de-obra da equipe dire­tamente envolvida, um guindaste, andaimes, porcas e arruelas, um cabo de aço, ferramen­ta para aperto dos chumbadores e uma corda para conter a peça. Além disto, necessita de uma ferramentaria, engenheiro supervisor, re­feições, uniformes, óleo diesel, etc.

Nota-se pelo exemplo acima que os pra­zos influem nos recursos e a disponibilidade de recursos tem reflexo nos prazos. A aloca­ção de recursos é uma fase importantíssima na elaboração do planejamento:

      1) Identificar os recursos necessários para completar cada atividade. Listar os ma­teriais, equipamentos, mão de obra e outros recursos necessários.

2) Estimar os quantitativos básicos de cada atividade (toneladas, m2, peças).

3) Qualificar a razão entre as quantida­des de unidades de recursos serão necessá­rios por unidade de cada atividade (ex.: Hh/t).

4) Quantificar os recursos necessários para a execução de cada atividade.

5) Comparar os recursos necessários com os recursos disponíveis.

6) Determinar o prazo da atividade e alo­car recursos em função deste prazo ou vice-versa.

Estabelecendo Recursos

O primeiro passo para a alocação de re­cursos é a identificação de quais serão neces­sários e estabelecer o custo por unidade ou equipe para a conclusão da atividade. A seguir, considerar o número máximo de unidades dis­poníveis de cada recurso. Após se estabelecer as necessidades e limites dos recursos neces­sários, compara-se a demanda com a disponi­bilidade. É provável que existam períodos onde as necessidades excedem a disponibilidade e em outros ocorra capacidade ociosa. Haverá a necessidade de nivelamento dos recursos ao longo do tempo de forma a se utilizar o máximo possível a disponibilidade.

Para a execução de uma obra de mon­tagem poderão estar presentes os seguintes recursos:

• Mão-de-obra indireta : constituída do engenheiro residente ou do gerente do contrato; supervisores técnicos e admi­nistrativos; auxiliares de apoio e de ad­ministração; controle de qualidade, segu­rança do trabalho, pessoal dos serviços de manutenção, etc.

• Mão-de-obra direta : formada pelos lí­deres de equipe; mestres ; encarregados e por todos os profissionais envolvidos diretamente na execução dos serviços, como: montadores, maçariqueiros, sol­dadores, topógrafos, ajudantes, eletricis­tas, etc.

• Equipamentos : Guindastes, guindastes veiculares, gruas, guinchos, compresso­res, geradores, máquinas de solda, an­daimes, etc.

• Ferramental : estropos, esticadores, manilhas, patescas, talhas-catraca, ta­lhas-tirfor, chaves manuais, máquinas de torque, cordas e cabos de aço, porta-ele­trodos, conjunto oxi-acetileno, estufas, li­xadeiras, cabos de solda, extensões elé­tricas, etc.

• Canteiro de obras : Transformadores, barracões, conteineres, escritórios, refei­tório, alojamentos, banheiros e sanitários, ferramentaria e almoxarifado, guarita, te­lefones, móveis, materiais de expediente, cercas, tapumes, etc.

• Veículos : automóveis, caminhonetes, caminhão-carroceria, ambulância, etc.

• Materiais e consumíveis : eletrodos de solda, eletrodos de grafite, discos de cor­te e de desbaste, bicos de corte, cilindros de oxigênio, GLP ou acetileno, tintas e solventes, rolos e trinchas, equipamentos de proteção individual, material de expe­diente, óleo diesel, gasolina, etc.

        NIVELAMENTO DE RECURSOS

Ao se distribuir os recursos humanos ao longo do tempo podem haver algumas “jane­las” sem utilização. Durante a obra de monta­gem, não se pode mandar o trabalhador para casa nestes dias ociosos e chamá-lo nova­mente depois. Para efeito de custos portanto, no caso da montagem, o recurso ocioso con­tinuará custando, pois em seguida o trabalha­dor será necessário novamente. São recursos que não se pode desmobilizar. Uma grua por exemplo, pode ficar uma semana sem ser uti­lizada. Todavia, não é viável desmontá-la para economizar nos custos de aluguel de alguns dias. A grua estará a disposição até que se possa desmobilizá-la definitivamente. Até que isso seja possível, os custos de aluguel da grua serão contínuos, devendo permanecer no planejamento e no orçamento todo o período a disposição da obra. Desta forma, os recursos devem ser alocados sem janelas que, na práti­ca, não ocorrerão.

CRONOGRAMAS

Para que se possa analisar as ativida­des graficamente ao longo do tempo e em ter­mos de inter-relações entre si, apresenta-se o planejamento físico na forma de cronograma, onde no eixo das ordenadas apresentam-se as tarefas e no eixo das abscissas a linha do tempo.

Geralmente os cronogramas são apre­sentados na forma de diagrama de barras ou gráfico de GANTT, como é conhecido. Cada atividade parcial é listada normalmente na or­dem cronológica de execução, de cima para baixo e à direita, indica-se por unidade de tem­po, a duração da atividade por meio de uma barra horizontal.

HISTOGRAMA DE MÃO-DE-OBRA

O objetivo do Histograma de mão-de-obra é propiciar a visualização das funções e o número de profissionais de cada uma por uni­dade de tempo. Geralmente é apresentado na forma de planilha, onde constam as especiali­dades à esquerda e o número de cada uma à direita.

HISTOGRAMA DE EQUIPAMENTOS

O Histograma de equipamentos é se­melhante ao de mão-de-obra e o objetivo é descrever ao longo do tempo a quantidade de cada equipamento. Logicamente, um e outro são frutos do planejamento da obra, que por sua vez devem ser compatíveis com o orça­mento.

Os histogramas são muito úteis para o nivelamento de recursos, facilitando a visua­lização de janelas e superposições. Também para a elaboração dos orçamentos são im­portantes, tanto para a listagem dos recursos quanto para cálculo do tempo de permanência de cada um.

       ORÇAMENTO

Cada orçamentista cria o seu próprio mé­todo de trabalho. A empresa montadora de es­truturas decide de que maneira irá apropriar os custos das obras e este fato determina o modo como os mesmos serão calculados na fase de orçamento.

O orçamento deve ser abrangente, não desprezando nada de relevante e ser isento de contingenciamentos. A forma dada ao or­çamento deve em tudo ser compatível com a maneira e a característica do controle a ser exercido após o início da obra.

Outro aspecto relevante é a qualidade e a quantidade das informações disponíveis a res­peito da obra na ocasião do orçamento. A su­perficialidade nas informações é a responsável por muitos insucessos.

São apresentados abaixo alguns métodos de elaboração do orçamento de montagem:

      1. O orçamento poderá ser elaborado detalhadamente, contemplando todos os itens necessários à sua realização, baseando-se as quantidades adotadas em dados históricos da empresa, e os custos unitários de mão-de-obra e equipamentos levantados junto ao mercado. Deve-se estimar a duração de cada atividade, somando-se as horas trabalhadas de todos os trabalhadores envolvidos diretamente bem como os custos de todos os demais recursos necessários.

       2. Baseando-se no peso estimado para a estrutura e de posse do valor de mercado, arbitrar um custo unitário por tonelada (dedu­zindo-se o BDI) que deverá ser obtido quando da execução da obra.

3. Adotar uma produtividade em Hh/t con­forme o tipo de obra e calcular o consumo total de Hh baseado no peso da estrutura. Obter um custo do Hh que contemple a mão-de-obra di­reta, indireta, canteiro, equipamentos, consu­míveis, taxas, etc. Multiplicar o total de Hh pelo custo unitário obtido.

No final, o orçamentista extrairá os índi­ces físicos (Hh/t) e os índices econômicos (R$/t, R$/Hh) e verificará se estão de acordo com as suas expectativas. O orçamentista deve­rá ter uma expectativa quanto aos valores de mercado. Estruturas idênticas podem ter cus­tos de montagem totalmente diferentes apenas por apresentarem diferenças quanto às condi­ções locais.

Para execução da montagem, a monta­dora contará com os seguintes profissionais:

1. Engenheiro – responsável pela obra em todos os aspectos;

2. Mestre ou encarregado – é o líder da equipe de montagem;

3. Topógrafo – verificará topograficamen­te as medidas, esquadro, nivelamento, prumo, etc.

4. Mestre de solda – é o líder da equipe de soldadores quando o tipo de solda exigir.

5. Administrativo – auxiliará o engenheiro nas tarefas de administração do canteiro.

6. Ferramenteiro – responsável pela guar­da e distribuição de ferramentas, consumíveis e EPIS.

7. Montador – executará o içamento, ajus­te e fixação das peças através de parafusos ou ponteamento. Nas ligações parafusadas que exigirem, executará o torque.

8. Maçariqueiro – profissional que opera­rá o maçarico de corte.

9. Pintor – profissional responsável pela pintura das estruturas, preparação de tintas, limpeza de superfícies e lixamento.

     10. Soldador – também chamado de ope­rador de solda, executará a soldagem das pe­ças entre si utilizando máquinas retificadoras/ transformadoras de solda.

     11. Ajudante – auxilia todos os demais.

Para a elaboração do orçamento detalha­do apresenta-se abaixo um listagem dos itens a serem apropriados na montagem de estru­turas:

        CUSTOS DO GRUPO RECURSOS HUMANOS:

(a) Salários ;

(b) Encargos obrigatórios;

(c) Diárias e ajudas de custo;

(d) Equipamentos de proteção individual/ uniformes;

(e) Autônomos;

(f) Horas extras;

(g) Refeições;

(h) Vale-transporte;

Custos do grupo Materiais:

(a) Depreciação de equipamentos pró­prios;

(a) Materiais de consumo;

(b) Aluguel de equipamentos;

(c) Equipamentos auxiliares;

(d) Reposição de ferramentas;

(e) Manutenção de equipamentos;

(f) Custos de operadores;

(g) Oxigênio, GLP, acetileno.

        CUSTOS DO GRUPO DIVERSOS:

(b) Construção do canteiro de obras;

(i) Passagens e despesas de viagens;

(h) Transporte de equipamentos

(i) Veículos;

(c) Manutenção do canteiro de obras;

(d) Despesas com mobilização e desmo­bilização;

(e) Telefone, energia elétrica, água potá­vel;

(f) Sub-empreiteiras;

(j) Alojamentos;

(g) Materiais de expediente;

(h) CREA, Taxas municipais;

(i) Exames admisionais, demissionais, periódicos;

(j) Combustíveis para veículos.

CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA E PROPOSTA

A obtenção dos preços de venda das obras é resultante de todo o trabalho dos di­versos profissionais envolvidos no orçamento de custos e na solução técnica de montagem. Seu objetivo é o de ser apresentado para a apreciação do cliente visando a contratação da montagem. Na formação do preço de ven­da estarão todos os custos apurados no orça­mento, além dos impostos incidentes, lucro e despesas administrativas.

• PREÇOS DE SERVIÇOS

Os contratos de prestação de serviços são aqueles fornecimentos que não se limitam ao fornecimento de materiais, nos quais existe o fornecimento de mão-de-obra. A prestação de serviços de montagem fica patente sobretu­do quando as estruturas de aço são fornecidas por terceiros ou mesmo quando a matéria pri­ma é adquirida pelo cliente.

Por exemplo, na montagem de estrutu­ras, eventualmente a montadora irá executar as juntas soldadas utilizando eletrodos de sol­da de seu fornecimento. Mas a incidência des­tes materiais é minoritária em relação ao obje­to principal, ou seja a prestadora de serviços não está vendendo eletrodos, mas sim servi­ços de montagem. Os eletrodos não constarão sequer em uma nota fiscal discriminados como tal. Assim, ainda que possam envolver o con­sumo de materiais, a prestação de serviços é uma atividade eminentemente de fornecimen­to de mão-de-obra.

• PROPOSTA

Após a elaboração do orçamento, o de­partamento de vendas irá elaborar uma pro­posta a ser enviada ao cliente. Trata-se de um documento no qual a empresa enumerará to­dos os serviços ofertados e as condições de fornecimento. Estas condições são solicitadas pelo cliente em uma carta convite ou similar. Quando o cliente for um órgão público, o pro­cesso de concorrência deverá seguir a Lei de Licitações.

A proposta poderá ser dividida em duas: Proposta comercial, onde a proponente irá apresentar os preços dos serviços, e a propos­ta técnica onde informará as especificações dos serviços e produtos ofertados.

 

      • BDI

O preço de venda será ainda formado pe­los custos apurados no orçamento e pelo cha­mado BDI, benefícios e despesas indiretas. Em algumas empresas os impostos fazem parte do BDI, em outras não. Neste exemplo o BDI será apresentado sendo formado apenas pelo lucro e as despesas administrativas.

       Concebemos o BDI composto de duas partes principais:

I. Lucro

II. Despesas administrativas

O lucro é a remuneração que a empresa, como pessoa jurídica, obterá com a execução da obra. Este montante de recursos irá para o caixa da empresa e servirá para o seu cresci­mento, para remunerar o capital investido pe­los acionistas e seus colaboradores.

As despesas administrativas são os cus­tos indiretos decorrentes do funcionamento da empresa e que não estão diretamente envolvi­dos nos trabalhos de campo durante a monta­gem. De certa forma, estas despesas podem ser interpretadas como os custos fixos que a empresa incorre ao longo do mês e que não au­mentam nem diminuem necessariamente com a produção. Estes custos administrativos em muitos casos são os custos daqueles depar­tamentos de apoio às atividades de produção, sem os quais não seria possível realizá-los:

        I. Salários de pessoal de escritório;

II. Encargos sociais obrigatórios;

III. Encargos financeiros;

IV. Tarifas bancárias;

V. Retiradas dos sócios e remuneração da diretoria;

VI. Honorários diversos;

VII. Materiais de limpeza, expediente, manutenção, café, etc.

VIII. Aluguéis de imóveis;

IX. Despesas com veículos;

X. Propaganda, feiras e eventos;

XI. Despesas de viagens;

XII. Despesas de elaboração de propos­tas e de vendas;

XIII. Empresas terceirizadas;

XIV. Despesas com vale-transporte, re­feições, planos de saúde, exames admis­sionais do pessoal da administração.

Estes custos deverão ser reembolsados pelas obras executadas, pois caso contrário, os lucros destes contratos estarão prejudi­cados. Ainda que os custos de execução da montagem estejam dentro dos orçamentos previstos, se as despesas administrativas não forem apropriadas adequadamente, as obras poderão dar prejuízo. Há duas maneiras mais comuns de apropriação das despesas admi­nistrativas:

• Levantamento de um percentual a ser considerado por dentro dos preços de venda dos serviços;

• Reembolso destas despesas por fora dos custos de comercialização, como verba prevista de um rateio previamente definido.

IMPOSTOS

Existe em nosso país um considerável aparato tributário e fiscal, de aplicação obrigatória  Os impostos devem ser embutidos nos preços pois certamente significam menos recursos a ingressarem nos cofres da empresa.

Ainda que o recolhimento dos impostos não ocorra simultaneamente com o faturamento  o fato de embuti-los nos preços funciona como um aprovisionamento de verbas a serem utilizadas no futuro. Entretanto, o número de retenções efetuadas no ato da emissão das notas fiscais já está tão elevado, que a parcela a ser recolhida futuramente está cada vez menor.  Para estes tributos, a empresa cria uma reserva financeira que deverá existir na oportunidade em que efetivamente fizer o recolhimento.

Existem tributos e contribuições incidentes sobre o faturamento e outros que dependem dos lucros auferidos no futuro e devem ser estimados.

       Proposta Técnica

A segunda parte da proposta possui um conteúdo técnico. Nestes documentos a proponente irá demonstrar sobretudo conhecimento sobre as características técnicas da obra, apresentando:

a) Lista dos equipamentos a serem utilizados;

b) Histograma dos equipamentos;

c) Histogramas de mão de obra;

d) Lay-out do canteiro de obras;

e) Cronograma físico das fases da obra;

f) Descritivo do processo construtivo;

g) Organograma do canteiro de obras;

h) Currículos dos profissionais alocados no organograma;

i) Certificado de visita técnica;

        Qualificações

Com o intuito de se prevenir contra problemas futuros com maus fornecedores, os clientes exigem uma série de qualificações prévias das proponentes. Poderíamos classificar estas qualificações em três grupos:

• Qualificação Fiscal;

• Qualificação jurídica;

• Qualificação técnica.

• Qualificação Fiscal

A qualificação fiscal é formada por certidões negativas de débito junto às fazendas Federal, estadual e municipal. As proponentes devem provar por meio da posse destes documentos,  que pagam os impostos como ISSQN, ICMS, PIS, contribuições como a COFINS, INSS e ao FGTS. Neste quesito incluem-se os balancetes e demonstrativos quanto à situação de saúde financeira da empresa.

QUALIFICAÇÃO JURÍDICA

A qualificação jurídica é formada pelas provas de inscrição da empresa junto à prefeitura,  ao Estado e ao CNPJ (Ministério da Fazenda); alvará de funcionamento, inscrição no Conselho de Engenharia, Arquitetura e Agronomia.

QUALIFICAÇÃO TÉCNICA

A qualificação técnica é a comprovação de acervo técnico registrado no CREA, de execução de serviços similares aos do objeto; prova de possuir nos seu quadro de funcionários profissionais habilitados e com acervo técnico compatível com o objeto do contrato.

Estas qualificações serão exigidas em concorrências públicas, entretanto é crescente o número de empreendedores privados que exigem igualmente documentação semelhante  As propostas são analisadas após a fase de qualificação estar atendida.

CONTRATO

Escolhida a empresa ganhadora da con­corrência, será elaborado o contrato que espe­lhará todas as negociações feitas com o clien­te. Nas contratações por parte de entidades privadas, o contrato é baseado na proposta da proponente e modificado nos pontos que forem acertados entre as partes. Quando o contrato é celebrado com algum órgão da administra­ção pública, o próprio edital frequentemente já traz a minuta do contrato, com o qual a pro­ponente concorda tacitamente ao participar da licitação.

Os contratos são compostos de cláusulas e parágrafos, repetindo-se de maneira geral os tópicos abordados nas propostas. Entretanto, como instrumento jurídico que é, o contrato deve contemplar as circunstâncias onde po­derá ser rescindido, as penalidades e multas previstas na inobservância de uma ou mais cláusulas por uma das partes.

A proposta poderá ser citada como refe­rência contratual, ou ser substituída por ele. As cláusulas do contrato servirão para regular todos os aspectos da relação entre o cliente e a empresa de construção metálica. Um bom contrato deverá possuir cláusulas sobre os se­guintes tópicos:

1) Identificação da Contratante e da Con­tratada;

2) Representantes legalmente habilita­dos;

3) Documentação de referência;

4) Caracterização da obra, Objeto;

5) Os quantitativos básicos e a planilha de preços;

6) Prazo de execução;

7) Obrigações da contratante;

8) Obrigações da contratada;

9) Forma de pagamento;

10) Critérios de medição;

11) Penalidades;

12) Reajustamento;

13) Foro.

       • FORMAS DE REMUNERAÇÃO DOS  CONTRATOS

       (A) PREÇO GLOBAL

Também chamado de contrato por em­preitada por preço global, deve ter o objeto muito bem definido. Este tipo de contrato dá tranqüilidade ao contratante pois dá uma vi­são clara do custo total da obra. A contratada tem um grande interesse em cumprir os prazos contratuais, visto que uma maior permanência no canteiro de obras aumentaria seus custos, além de incorrer em multas contratuais. Ser­viços fora do escopo, além do objeto original, são de difícil negociação.

      

       (B) PREÇO GLOBAL COM ITEMIZAÇÃO

Semelhante ao anterior mas com os itens que formam o preço global listados de forma clara quanto às especificações, quantidades e preços unitários. Desta forma, continua existin­do uma previsão do preço total, mas com maior facilidade de negociação de quantidades dife­rentes das contratuais.

(C) PREÇOS UNITÁRIOS

O contrato é complementado por uma planilha de preços unitários na qual se itemi­zará toda a obra, com uma descrição resumida e a quantidade prevista de cada item, o preço unitário e o subtotal resultante.

Neste tipo de contrato existe uma grande liberdade de alteração das quantidades origi­nais, visto que os preços unitários são os va­lores que comandam o contrato. Antes do iní­cio da obra, obviamente, existem quantidades previstas para cada item que, dependendo da exatidão inicial, pouco vão variar até o final do contrato. Semelhante ao anterior.

No caso das estruturas em aço, as quan­tidades são medidas em peso, por quilogra­ma ou por tonelada. Ainda que de aplicação e acompanhamento muito facilitados, estas quantidades expressas em peso não fazem parte dos parâmetros comuns aos empreen­dedores, que costumam raciocinar em termos de custos por metro quadrado. É conveniente sempre expressar a obra de estruturas de aço para edifícios também em quantidades relati­vas por metro quadrado, ou seja, kg/m².

• FORMAS DE PAGAMENTO

A definição da forma de pagamento é muito importante para o equilíbrio econômico do contrato. O equilíbrio é desfeito quando o contratante incorre em maiores despesas ou, como é mais comum, o empreiteiro gasta em itens não previstos em seus orçamentos ante­riormente.

Uma obra por preço global por exemplo, possui um valor único. Ora, para a realização da obra sabemos que será necessário um perí­odo de tempo, e que em cada dia a empreiteira irá aplicar recursos seus para realizá-la.

Alguns custos da montadora serão pa­gos ao final do mês civil, como os salários dos funcionários; outros, ao final de um período de 15 ou 30 dias, independentemente do calendá­rio civil. Outros custos serão quase aleatórios como despesas do canteiro de obras; alguns custos serão necessários antes do início da obra; outros custos ocorrerão após seu térmi­no.

Assim, a montadora terá de elaborar um cronograma físico-financeiro com os gastos distribuídos ao longo do tempo, para que pos­sa avaliar um adequado cronograma de fatu­ramento, ou forma de pagamento do contrato. Afinal, em todos os preços ofertados ao clien­te, devem estar embutidos os seus custos e o lucro. Se acaso durante algum período o fatu­ramento não cobrir os custos, o construtor terá que lançar mão de empréstimos bancários, sob o risco de não honrar seus compromissos e comprometer faturamentos futuros.

        FORMAS DE MEDIÇÃO DA MONTAGEM

Como a montagem é executada no local da obra, é extremamente simples constatar ou não a execução da montagem das estruturas para a elaboração das medições. Os pagamen­tos da montagem serão baseados nas quanti­dades efetivamente montadas à partir de me­dições a cada 15 ou 30 dias, por exemplo.

A montagem caracteriza-se por ser uma prestação de serviços executada no local da obra, com a união das peças constantes dos diagramas de montagem. A quantidade de cada peça e seu respectivo peso consta dos desenhos de detalhe. Para se calcular as quan­tidades efetivamente montadas basta contar quantas peças foram montadas e multiplicar pelos seus pesos de desenho.

        • FISCALIZAÇÃO

Para garantir o cumprimento das cláusu­las contratuais por parte da contratada, a con­tratante credencia uma pessoa física ou jurí­dica para fiscalizar as diversas fases da obra. Esta fiscalização é exercida durante a monta­gem das estruturas em aço, observando-se as tolerâncias, a observância dos procedimentos qualificados de execução e os ensaios não-destrutivos.

Estes ensaios darão origem a relatórios de inspeção que devem ser elaborados por técnicos qualificados por órgão qualificador reconhecido, e aprovados pelo supervisor do controle de qualidade e pelo fiscal.

Durante os trabalhos de montagem no canteiro de obras a fiscalização exige a aber­tura de um livro de registro do relatório diário de obra. Neste documento serão anotados os equipamentos, o efetivo, os serviços executa­dos, bem como deverá servir de comunicação entre o responsável pela obra e o fiscal.

Todos os certificados dos materiais, cer­tificados dos inspetores, operadores de solda, procedimentos qualificados de execução, pla­nos de montagem, procedimentos de solda, re­latórios de inspeção e de liberação, “as-built”, projetos e diários de obra serão reunidos no final no “Data Book”.

Ao final dos serviços a fiscalização dará o aceite final das estruturas. Após atendidas eventuais exigências da fiscalização, a mesma fornecerá sem ônus um atestado de realização dos serviços, à contratada.