Conceitos básicos em sistemas de
Produção:
O que é a Gestão da Produção e Operações
Na maioria das vezes
a designação de Gestão da Produção ou de Administração da Produção é
confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um
local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para o outro, produtos
sendo fabricados, vagões ferroviários ou caminhões sendo carregados e
descarregados e assim por diante. Não resta dúvida que tudo isso tem a ver com
a Gestão da Produção, mas a imagem é incompleta. Bancos, hospitais, escolas,
aeroportos, que são todas atividades classificadas como serviços, têm também a
ver com os conceitos e técnicas que iremos explorar.
Gestão da Produção é
a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e
entregam bens e serviços, visando a atender as necessidades e/ou desejos de qualidade,
tempo e custo de seus clientes. Toda organização, vise ela ao lucro ou não, tem
de si uma função de produção, pois gera algum “pacote de valor” para seus
clientes que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da
organização, a função de produção não tenha este nome.
Pode-se
dizer que a gestão da produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata
de problemas reais, pois tudo o que vestimos, comemos e utilizamos passa de
alguma maneira por um processo produtivo (Slack et al., 2008), e organizar este
processo eficaz e eficientemente é o objetivo da Gestão da Produção de Bens e
Serviços.
Evolução
Histórica da Área
Na história da
humanidade as pessoas que fizeram a diferença foram as que inovaram. Não
importa em qual área do conhecimento elas atuavam, o que importa é que elas não
se contentaram com o que existia até então, e buscaram descobrir uma nova
forma de se fazer as coisas. Foi por meio destas inovações que a humanidade, e
tudo que faz parte dela, evoluiu.
A história da
indústria não é diferente. Foi por meio das inovações de pessoas que buscavam
“algo mais” que os meios de produção evoluíram e proporcionaram grandes
melhorias contribuindo para o desenvolvimento da humanidade.
No final do século 14
a produção era caracterizada pelo artesanato. Neste tipo de produção a força de
trabalho era altamente qualificada, e muitos trabalhadores progrediam por meio
de um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos
esperavam administrar suas próprias oficinas, tornando-se empreendedores
autônomos trabalhando para firmas de montagem.
As organizações eram
altamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma só cidade. O sistema
era coordenado por um proprietário/empresário, em contato direto com todos os
envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores. Além disso, os produtos
eram sempre individualizados e só produzidos sob encomenda.
A produção artesanal
pode ser considerada a primeira forma de produção organizada, posto que os
artesãos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente instituindo prioridades,
atendiam especificações preestabelecidas e fixavam preços para suas encomendas.
Como exemplo de produção artesanal temos a empresa Panhard e Levassor
(P&L), que, em 1894, era considerada a principal companhia automobilística
no mundo. A produção da P&L era artesanal, e seus funcionários, que na
maioria das vezes trabalhavam como empreiteiros, eram habilidosos artesãos. A
empresa tinha um baixíssimo volume de produção (cerca de mil automóveis ou
menos por ano, dos quais 50 ou menos com o mesmo projeto, e mesmo entre estes
50 não havia 2 carros idênticos, pois as técnicas artesanais produziam, por
sua própria natureza, variações), o que tornava o automóvel extremamente caro
(cerca de U$ 3.000,00).
Este cenário
demonstrava que a produção artesanal tinha muitas desvantagens, como os elevados
custos de produção, que não diminuíam com o volume, fazendo com que somente os
mais abastados tivessem automóveis. Além disto, cada carro era na verdade um
protótipo que os próprios proprietários acabavam testando, pois a sua
consistência e a sua confiabilidade eram ilusórias.
No ano de 1776, James
Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado inicialmente em
fábricas de artefatos de ferro e aço), disparando assim a chamada Primeira Revolução
Industrial e substituindo, gradativamente, a produção artesanal. De acordo com
Correa (2003), esta Primeira Revolução Industrial mudou completamente a face da
indústria, com uma crescente mecanização das tarefas anteriormente executadas
de forma manual.
Avanços tecnológicos
importantes facilitaram a substituição de mão de obra por capital e permitiram
o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o
estabelecimento de “unidades fabris”.
Com isso surgem novos
conceitos como:
– padronização dos
produtos;
– padronização dos processos
de fabricação;
– treinamento e
habilitação da mão-de-obra direta;
– criação e
desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
– desenvolvimento de
técnicas de planejamento e controle da produção;
– desenvolvimento de
técnicas de planejamento e controle financeiro;
– desenvolvimento de
técnicas de vendas.
Muitos destes
conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época. O conceito de
padronização de componentes, por exemplo, introduzido por Eli Whitney em 1790,
quando conduziu a produção de mosquetes com peças intercambiáveis, forneceu uma
grande vantagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, por meio de
desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função de
projeto de produto, de processos, de instalações, de equipamentos, etc.No fim
do século 19 surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor.
Taylor era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos
produtivos. Sua intenção era claramente ligada à eficiência: fazer mais
produtos com menos recursos. Para tanto, desenvolveu a chamada Administração
Científica, que consiste basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas
elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada uma delas tarefas mais
eficiente.
Segundo Martins e
Laugeni (1999), a procura incessante por melhores métodos de trabalho e
processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com
o menor custo possível, é ainda hoje o tema central em todas as organizações,
mudando-se apenas as técnicas empregadas.
Na década de 1910,
Henry Ford começa a desenvolver os princípios da produção em massa, a partir da
percepção de um potencial mercado consumidor de baixa renda para automóveis e
da constatação de que a produção artesanal não era a melhor maneira de produção
para este tipo de consumidor, uma vez que os custos eram elevados. Ford alia os
conceitos da intercambiabilidade de peças (de Whitney) à Administração
Científica (de Taylor) e acrescenta o conceito de linhas de montagem seriada.
Como resultado
consegue produzir produtos padronizados com pouca variedade que, a cada aumento
de quantidade de produção, reduz o custo desta, ou seja, consegue economias de
escala. Cada vez que aumentava a quantidade produzida, mais diminuía o preço
dos seus produtos, e de U$ 3.000,00 (valor do carro artesanal) um carro Ford
passou a custar U$ 600,00.
“Construirei um carro para as grandes
massas, feito com os melhores materiais, pelos melhores homens que puderem ser
contratados e seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia puder
conceber (...) de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário
seja capaz de possuir – e de desfrutar com a sua família a benção das horas de
prazer nos grandes espaços abertos da natureza” – declaração de Henry Ford no
início da carreira como produtor de carros (Tedlow, 2002 apud Correa, 2003, p.
46).”
Dessa forma, Ford
conseguiu liderar uma indústria que logo se tornou a maior do mundo, por ter
sido o primeiro a dominar os princípios da produção em massa.
Entre as principais
características da produção em massa, podemos destacar:
– linhas de montagem;
– posto de trabalho;
– estoques
intermediários;
– monotonia do
trabalho;
– arranjo físico ou layout;
– balanceamento de linha;
– produtos em
processo;
– motivação;
– sindicatos;
– manutenção
preventiva.
A partir de 1927, último ano de
produção do modelo T, Ford defrontou-se com a demanda em queda. Isto ocorreu
devido à percepção da General Motors (GM), então liderada por Sloan, de uma
nova necessidade de mercado: a variedade. Desta forma, utilizando-se dos mesmos
princípios da produção em massa, mas com um aumento na variedade dos produtos,
a GM passou a liderar o mercado de automóveis, oferecendo carros de cores e
modelos variados com um preço um pouco maior do que Ford.
A produção em massa fez uma
revolução na indústria, conseguindo economias de escala (os produtos se
tornaram acessíveis a um maior número de pessoas). No decorrer dos anos, no
entanto, apareceram as deficiências deste modelo de produção, como a geração
de grandes estoques, a padronização dos produtos, a alienação do trabalhador e
os altos índices de desperdício.
Neste contexto, a partir dos anos
50, surgia uma nova ideia de produção capaz de suprir as necessidades de ampla
variedade e curta vida útil dos produtos, de qualidade assegurada, de trabalho
de acordo com a demanda e redução dos custos. Desta forma, irrompe o Sistema
Toyota de Produção (STP), que começou a ser desenvolvido a partir de uma visita
de Eiji Toyoda, filho do fundador e então diretor da Toyota, à fábrica Rouge da
Ford nos Estados Unidos.
Toyoda voltou de lá com a certeza
de que não poderia introduzir o modelo de produção americano (produção em
massa) no Japão, devido às diferenças culturais, econômicas e geográficas e
também por perceber alguns dos problemas daquele tipo de produção. Sendo
assim, o Sistema Toyota de Produção – STP –, foi desenvolvido instintivamente
por Taiichi Ohno, o então engenheiro de produção da Toyota, pela necessidade de
atender à demanda.
Entre as principais
características do STP, podemos citar:
– just in time;
– kanban;
– fluxo e nivelamento da
produção;
– eliminação de desperdícios;
– células de produção;
– melhoria contínua;
– benchmarking.
Just in time (JIT)
é um termo amplamente conhecido e
aplicado por muitas empresas. Significa produzir “a parte certa no tempo certo
e na quantidade certa”.
Kanban
significa quadro de sinalização e
tem como objetivo indicar o que, quanto e quando é necessário produzir.
Benchmarking
é a busca das melhores práticas
de empresas reconhecidas no mercado com o objetivo de conduzir outra empresa à
melhoria de sua performance.
O
STP foi o modelo de produção que originou a chamada produção enxuta.
A produção enxuta pode ser considerada uma espécie de
“ocidentalização” do STP, na medida em que trouxe seus princípios e ferramentas
para a realidade das empresas ocidentais, a fim de transformar empresas
baseadas na produção em massa em empresas “enxutas”, para sobreviver em tempos
de variedade e restrição.
Ao longo desse processo de
modernização da produção, cresceu em importância a figura do cliente, em nome
do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor
é que tem levado as organizações a se atualizarem com novas técnicas de
produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.
É tão grande a atenção
dispensada aos clientes que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o
“seu” produto, sem que isso atrapalhe os processo de produção, tamanha a flexibilidade.
Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sob certos
aspectos, é um retorno à produção artesanal, sem a figura do artesão, mas
aliada às modernas técnicas e tecnologias da produção em massa e da produção
enxuta.
Função
Produção e Inter-relação com as Demais Áreas da Organização
A função produção na
organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens
e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum
tipo de bem e/ou serviço. Nem todos os tipos de organizações, necessariamente,
entretanto, denominam assim a função produção.
Embora a função
produção seja central para a organização (porque produz os bens e serviços que
são a razão de sua existência), não é a única nem, necessariamente, a mais
importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas
responsabilidades específicas. Embora essas funções tenham sua parte a executar
nas atividades da organização, são (ou devem ser) ligadas com a função produção
por objetivos organizacionais comuns.
Slack et al. (2008)
afirmam que, embora diferentes organizações possam definir estruturas
organizacionais e funções distintas, basicamente as principais funções de uma
organização, além da função produção, são:
– a função marketing;
– a função
contábil-financeira;
– a função
desenvolvimento de produtos/serviços.
Além disso, destaca
as seguintes funções que suprem e apoiam a função produção:
– a função recursos
humanos;
– a função compras;
– a função
engenharia/suporte técnico.
Para
qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuição
da função produção é vital, pois ela dá à organização uma “vantagem baseada em
produção”.
Atividades
da Gestão da Produção e Operações
Os responsáveis pela
função produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da
organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços. Assim,
eles possuem tanto responsabilidades diretas (relativas especificadamente à
produção) quanto indiretas (relativas ao restante da empresa).
Entre as responsabilidades diretas estão:
– o entendimento dos
objetivos estratégicos da produção, ou seja, saber o que se está tentando
atingir;
– o desenvolvimento
de uma estratégia de produção, ou seja, desenvolver um conjunto de princípios
que orientem as tomadas de decisão em direção aos objetivos da organização a
longo prazo;
– a elaboração de um
projeto de produtos, serviços e processos de produção, ou seja, definir a forma
física, o aspecto e a composição física dos produtos, serviços e processos;
– o planejamento e o
controle da produção, ou seja, decidir sobre o melhor emprego dos recursos de
produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto;
– a melhoria do
desempenho da produção, ou seja, sempre procurar uma maneira de fazer melhor!
E entre as responsabilidades indiretas estão:
– informar as demais
áreas da organização sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela
capacidade instalada da produção;
– discutir com as
demais áreas sobre como os planos da produção e os demais planos da organização
podem ser modificados para benefício geral;
– encorajar as demais
áreas a dar sugestões para que a função produção possa prestar melhores
“serviços” à estas áreas.
Por fim,
como objetivo principal da função produção, podemos afirmar que é usar eficientemente
seus recursos e produzir bens e serviços de maneira que satisfaça a seus clientes.
Além disso, ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e
melhoradas de produzir bens e serviços de modo a proporcionar à organização
vantagem competitiva e meios de sobrevivência a longo prazo. Ou seja, resultar
em GANHOS para a organização!!!
Modelo de Transformação “Input –
Transformação – Output”
Um sistema de
produção pode ser considerado como um processo que recebe entradas (Inputs) e
as transforma em saídas (Outputs) com valor inerente.
Independente
da operação produzir um bem ou um serviço, ela faz isso por meio de um processo
de transformação. Por transformação entende-se o uso de recursos para mudar o
estado ou condição de algo para produzir os produtos/serviços (outputs).
Assim sendo, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o modelo input-tranformação-output
(Slack et. al., 2008).
Nos
sistemas de produção de manufatura as entradas e as saídas são tangíveis e a
transformação é física, e o cliente ou consumidor final normalmente não
participa do processo de transformação em si, pois recebe o produto depois de
pronto.
Já nos
sistemas de operações de serviços, as entradas e saídas podem ser intangíveis e
as transformações podem ser não físicas. O cliente ou consumidor faz parte do
processo de transformação, posto que os serviços só ocorrem quando o cliente o
solicita. Como exemplo podemos citar o atendimento de um plantão médico em um
hospital.
O hospital
está sempre pronto para receber os pacientes, mas o serviço em si só inicia
quando o paciente chega. Independentemente do tipo de serviço (um atendimento
simples, uma cirurgia, exames), o paciente está a todo momento participando do
processo de transformação e, em muitos aspectos, está sendo transformado pelo
serviço prestado.
Na figura a
seguir temos alguns exemplos de operações descritas em termos do Modelo de
Transformação. Aproveite o espaço em branco para preencher com informações da
empresa que você trabalha ou que você conhece.
Tangíveis
Neste
sentido quer dizer produtos que podem ser vistos, tocados e quantificados.
Intangíveis
Significa
bens não físicos, que não podem ser tocados nem estocados.
Os recursos de input
podem ser classificados como recursos de transformação (instalações e
funcionários) que agem em direção aos recursos transformados (materiais,
informações e clientes) que são, de algum modo, transformados pela produção.
O processo de
transformação tem relação direta com o tipo de input. Neste sentido, pode ser
predominantemente processador de:
Materiais – operações
de manufatura, armazéns, serviços postais, empresas de transporte rodoviário.
Informações –
contadores, bancos, empresas de pesquisa, analistas financeiros, serviço de
notícias, etc.
Clientes/Consumidores –
cabeleireiros, hotéis, transporte rápido de massa, teatro.
Geralmente os outputs
são um composto de bens e serviços, embora algumas operações sejam produtoras
de bens puros ou de serviços puros. Podem ser definidos conforme as
características a seguir:
• Tangibilidade – em
geral, os bens físicos são tangíveis e os serviços intangíveis.
• Estocabilidade – bens
são estocáveis e serviços não estocáveis.
• Transportabilidade –
bens físicos podem ser transportados enquanto serviços não.
• Simultaneidade – Os
bens físicos são quase sempre produzidos antes de o cliente recebê-los, ou
mesmo vê-los. Os serviços, entretanto, são frequentemente produzidos
simultaneamente ao seu consumo.
• Contato com o cliente
– os consumidores têm baixo nível de contato com as operações que produzem os
bens. No caso dos serviços, é o contrário.
• Qualidade – em razão
de os consumidores não verem, em geral, a produção dos bens físicos, julgarão a
qualidade da operação com base nos próprios bens. Nos serviços, entretanto,
pelo cliente participar da operação, ele não julga a qualidade apenas pelo
resultado do serviço, mas também por aspectos da sua produção.
Tipos
de Operações de Produção
Já vimos que as
operações são similares entre si na forma de transformar recursos de input em
output de bens e serviços. Agora veremos algumas diferenças entre as operações
e quais as implicações destas diferenças.
Segundo Slack et al.,
(2008), há 4 dimensões, os chamados 4Vs da Produção, que podem ser usados para
distinguir diferentes operações. São elas: volume de output, variedade de
output, variação da demanda do output e grau de contato com o cliente envolvido
na produção do output.
A posição de uma
organização em cada uma dessas dimensões determinará muitas das características
de sua produção como: sistematização, padronização, repetições, grau de tarefa
de processamento assumido individualmente pelos funcionários, flexibilidade e,
acima de tudo, o custo unitário da produção de bens e serviços.
Dimensão
volume
A produção e venda de
hambúrgueres é um exemplo. O volume de produção do McDonald’s tem implicações
importantes na maneira como a produção está organizada. Olhe atrás do balcão de
uma lanchonete a e primeira coisa que você percebe é o grau de repetição das
tarefas que as pessoas estão fazendo. Em função dessa repetição, frequentemente
faz sentido a especialização de tarefas: um pessoa designada para fritar os hambúrgueres,
outra para montar os sanduíches, etc.
Isso possibilita a
sistematização do trabalho, pela qual os procedimentos padrões serão
estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve
ser realizada. A implicação mais importante do alto volume é a obtenção de
custos unitários baixos: os custos fixos de produção, como aluguel, ar
condicionado, etc., são diluídos em um grande número de produtos ou serviços.
Comparando com um
pequeno restaurante que serve alguns pratos rápidos, a variedade de itens no
cardápio pode ser similar a uma grande operação, mas o volume será
consideravelmente menor. Dessa forma, o grau de repetição também será menor.
Além disso, o número de funcionários será menor e cada funcionário
provavelmente executará maior variedade de tarefas.
Dimensão
variedade
Uma empresa de táxi
oferece grande variedade de serviços. Pode restringir-se ao transporte de
pessoas e bagagens, estando preparada para buscá-las em qualquer lugar e
levá-las para outro. Pode, ainda, a determinado preço, fazer o roteiro que você
escolher.
A variedade do serviço
oferecido permite atender bem às necessidades de seus clientes. Isso, contudo,
tem seu preço. O custo por km rodado será mais alto para um táxi do que para
uma forma de transporte como um serviço de ônibus.
Dimensão
variação
Consideremos o padrão
de demanda de um hotel resort bem-sucedido nas férias de verão. Não constitui
surpresa o fato de muitos clientes preferirem o hotel na época de verão à de
inverno. Possivelmente o hotel poderia, no pico da temporada, desejar acomodar
o dobro de hospedes que sua capacidade permite se tivesse espaço disponível.
Se a demanda fora da
estação for apenas uma pequena fração de sua capacidade, entretanto, poderá até
considerar o fechamento em períodos de demanda muito fraca. A implicação de tal
variação nos níveis de demanda é que a operação deve, de alguma forma, mudar
sua capacidade.
Dimensão
Visibilidade
Significa quanto da
operação é exposta ao cliente, ou seja, qual o contato do cliente com a
operação.
Tipos
de Sistemas de Produção
Existem diversas
maneiras de apresentar as classificações dos sistemas de produção. De modo
geral, no entanto, todos os critérios que servem como base para as
classificações relacionam-se com os elementos do modelo: input –
transformação – output.
Para segmentar a
atividade manufatureira de serviço, Slack et al., (2008) fracionam a classificação
anteriormente referida em dois tópicos:
Tipos de Sistema de Produção na
Manufatura
Destacam-se cinco
tipos de produção em termos de manufatura, buscando correlacionar com o volume
de produção e com a variedade de produtos a serem manufaturados.
Processos de Projeto
– Cada produto tem recursos
dedicados exclusivamente para ele;
– Bastante
customizados;
– Períodos longos de
manufatura;
– Exemplos: navios,
túnel sobre o Canal da Mancha.
Processos de Jobbing
– Alta variedade de
tipos de produtos e baixos volumes de produção;
– Cada produto deve
compartilhar os recursos de operação com diversos outros;
– Os processos de
jobbing produzem mais itens e usualmente menores se comparados aos processos
de projeto;
– Exemplos:
restauradores de móveis, alfaiates, gráfica que produz ingressos.
Processos em Lotes ou Bateladas
– As operações acabam
se repetindo, pelo menos enquanto se produz o lote;
– Não tem o mesmo
grau de variedade que os processos de jobbing;
– Exemplos: alimentos
congelados, peças para automóveis, produção de roupas.
Processos de Produção em Massa
– Em alguns casos são
literalmente ininterruptos;
– Alto volume e
variedade estreita;
– Cada produto deve
compartilhar os recursos de operação com diversos outros;
– Exemplos:
automóveis, TVs, eletrodomésticos, CDs.
Processos Contínuos
– Maiores quantidades
e menores variedades se comparados aos processos de produção em massa;
– Exemplos:
petroquímica, eletricidade, siderúrgicas.
Tipos
de Sistema de Produção em Operações de Serviços
Os serviços
classificam-se em três tipos de produção, utilizando a mesma correlação em
termos de volume e variedade.
Serviços
Profissionais
– Baseados nas pessoas,
não em equipamentos. Orientados para o processo;
– Alta customização;
– Muito tempo de
pessoal é despendida no atendimento;
– O pessoal de contato
possui considerável autonomia;
– Exemplos:
consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, engenheiros.
Lojas
de Serviços
– O serviço é
proporcionado por combinações de atividades dos escritórios da linha de frente
e da retaguarda, pessoas, equipamentos e ênfase no produto/processo.
– Exemplos: bancos,
shopping-centers, lojas comerciais, aluguel de carros, hotéis, escolas.
Serviços
de Massa
– Muitas transações de
clientes.
– Menor customização.
– Tempo de pessoal é
limitado.
– Baseados em
equipamentos e orientados para o produto.
– O pessoal, em geral,
não profissional, provavelmente tem uma divisão de trabalho precisamente
definida.
– Exemplos:
supermercados, aeroportos, serviços de telecomunicações, livrarias, emissoras
de TVs, polícia.
EXERCICIOS:
1. Explique o que é gestão da produção e
operações?
2.
Qual era a forma de produção no século
14? Como ela funcionava? E porque foi considerada a 1º produção organizada?
3.
Quando James Watt vendeu seu primeiro motor a
vapor na Inglaterra, oque ocasionou e quais foram as mudanças?
4.
Quem desenvolveu os princípios da produção em massa e quais foram
as suas características?
5.
Explique e exemplifique o que
responsabilidade direta e indireta?
6.
O que podemos dizer sobre input-tranformação-output?
7.
O que é tangível e intangível?
8.
Defina volume, variedade, variação e
visibilidade?
9.
Descreva os tipos de produção de
manufatura e o de serviços?
10.
Faça de forma sucinta um resumo entre 12 a 15 linhas sobre o
capitulo.
Bibliografia
TUBINO,D.F.PlanejamentoeControledaProduçãoTeoriaePrática2ªed.São Paulo:
Atlas, 2009.
SLACK et al. Administração da Produção. 3ªedição. São Paulo: Atlas,
2009.
BALLESTERO-ALVAREZ,M.E. Gestão de qualidade, produção e
operações. São Paulo: Atlas, 2010.
