Estudo de Caso

Empresa MRS Logística S.A

A MRS Logística é uma concessionária que controla, opera e monitora a malha sudeste da Rede Ferroviária Federal e atua no mercado de transporte ferroviário desde 1996, interligando os estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo.

Tem como atividades o transporte ferroviário de cargas gerais, como minério, produtos siderúrgicos acabados, cimento, bauxita, produtos agrícolas, coque verde e contêineres; e na logística integrada, que implica planejamento, multimodalidade e transit time definido.

Transporta e distribui cargas numa região que concentra 65% do PIB (Produto Interno Bruto)  do Brasil e estão instalados os maiores complexos industriais do país. São mais de 1.600 km de malha – trilhos.

Por esta malha é possível alcançar os portos de Sepetiba e de Santos que é considerado o mais importante porto da América Latina.

A MRS trabalha com equipamentos modernos de GPS (localização via satélite com posicionamento de trens em tempo real), sinalização defensiva, detecção de problemas nas vias com apoio de raios-X e ultra-som para detectar fraturas ou fissuras nos trilhos.

Com metas bem definidas, a MRS implementa vários programas de cunho ambiental: recuperação de áreas degradadas com emprego de revestimentos vegetais, gerenciamento de resíduos e adoção de medidas preventivas para eliminação de processos poluidores.

A MRS tem uma preocupação muito grande com o meio ambiente baseada na constituição federal brasileira, que defende o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado para as presentes e futuras gerações, a MRS logística desenvolve políticas de preservação eficazes e adota medidas preventivas capazes de minimizar os possíveis impactos na natureza causados por sua malha de transportes.

Recupera áreas degradadas que começa pelos processos de drenagem do solo, revestimentos vegetais e contenções. Seguida pelo gerenciamento de resíduos, que objetiva a disposição correta de detritos lançados pelos vagões ou por vias de transferência de poluentes, como postos de abastecimento.

A empresa implanta uma série de medidas sobre procedimentos operacionais, capacitação de recursos humanos, conscientização e emprego de tecnologias, para garantir o transporte eficiente e seguro não só de suas cargas, mas também de seus funcionários.

Os valores defendidos pela MRS são:

–        Qualidade na Prestação dos Serviços;

–        Pessoas Motivadas e Comprometidas;

–        Transparência e a Boa Comunicação;

–        Inovação e a Criatividade;

–        Responsabilidade com todos os Públicos;

–        Busca permanente do Lucro.

O objetivo da MRS para os próximos anos é alcançar o topo da eficiência operacional. Diferenciais competitivos, reestruturação de processos existentes para conquista de novos clientes, investimento em pessoal e ampliação da participação no mercado de carga geral está em pauta para fazer da MRS a melhor operadora logística ferroviária do país.

A MRS tem como missão: “Oferecer transporte de carga com foco na ferrovia, priorizando fluxos que gerem escala e relações de longo prazo, a preços competitivos e com previsibilidade, para agregar valor crescente ao negócio”.

A MRS presta serviços de transporte para atendimento de clientes nos mais diversos segmentos de mercado. Isso é outro diferencial e destaque da empresa.

Preocupada com a comunidade e com o clima organizacional da empresa como um todo, a MRS implementa e implanta vários projetos sociais que contribuem para um ambiente cada dia mais motivador e produtivo e para empresa reconhecida no país:

–        Programa Semana Família MRS; Têm o objetivo de dar continuidade ao programa de integração Família-Empresa, demonstrando a preocupação da compainha com os aspectos sociais e a qualidade de vida de seus empregados.

–        Programa Sabadão da Família; Integra Família/Colaborador/Empresa com foco no aspecto de qualidade de vida e de lazer.

–        Programa Família no Trem; É um programa de integração entre Família-Empresa, com o intuito de mostrar para os familiares o dia-a-dia dos maquinistas e auxiliares.

–        Programa Café com Presidente; é um programa de comunicação e interação com objetivo de alinhar os colaboradores em relação à Missão, Sonhos, Valores e indicadores da compainha.

–        Copa MRS; Promove a integração de diversas áreas operacionais da empresa num evento esportivo como meio facilitador para a melhoria das relações interpessoais e inter-áreas.

–        Programa de reconhecimento; Homenageia colaboradores com mais de 25 anos de trabalho na ferrovia.

–        Programa gestão à vista; Têm por objetivo estimular a busca de bons resultados nos indicadores da equipe.

A MRS busca se sobressair no mercado de transporte ferroviário para isso investe em equipamento e tecnologia sendo até pioneira na implantação de alguns modelos como os Simuladores de condução de trens, o trem esmerilhador e Carro Controle e o Sistema de posicionamento de trens;

A MRS foi pioneira na compra de dois dos mais modernos equipamentos para correção e manutenção de via férrea.

A MRS tem um sonho e para transformar seus sonhos em realidade, a empresa não mede esforços e investe em tudo que tem de mais modernos para ser a melhor e atingir com eficácia seus objetivos e seus resultados planejados.

A MRS Logística S.A baseada em políticas se compromete com o atendimento à legislação vigente e com a melhoria contínua do seu sistema de gestão, constituindo o dever de todos os empregados ao exercício adequado e seguro de suas atividades, de sorte a prevenir acidentes e garantir a segurança do trabalho, resguardar a saúde ocupacional e obedecer as normas para preservação do meio ambiente e alocara os recursos necessários para o desenvolvimento de sua política, garantindo seu atendimento, implantação e manutenção em todos os níveis hierárquicos e pelas empresas por ela contratadas.

Mas para obter sucesso nesse mercado precisou buscar indicadores que a destaca no mercado como a qualidade de seus processos (certificada ISO 9001:2000), produtividade, competitividade e agilidade na entrega de seus produtos transportados através de containeres até o porto. Busca avaliar sua posição no mercado com competitividade e planejar soluções que possam contribuir para melhorar cada vez mais.

Fonte: Tirada de uma visita técnica, feita em 2006 pelos alunos de Administração - FASAR. Coordenada pelo Professor Rogério e o aluno Ronald Lucas.

1º PARTE DA APOSTILA DO CURSO DE LOGÍSTICA (Disciplina: Planejamento e Controle da Produção)

Conceitos básicos em sistemas de Produção:

O que é a Gestão da Produção e Operações

Na maioria das vezes a designação de Gestão da Produção ou de Administração da Produ­ção é confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo fabricados, vagões ferrovi­ários ou caminhões sendo carregados e descarregados e assim por diante. Não resta dúvida que tudo isso tem a ver com a Gestão da Produção, mas a imagem é incompleta. Bancos, hospitais, escolas, aeroportos, que são todas atividades classificadas como serviços, têm também a ver com os conceitos e técnicas que iremos explorar.

Gestão da Produção é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender as necessidades e/ou desejos de qua­lidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organização, vise ela ao lucro ou não, tem de si uma função de produção, pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função de produ­ção não tenha este nome.

Pode-se dizer que a gestão da produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais, pois tudo o que vestimos, comemos e utilizamos passa de alguma maneira por um processo produtivo (Slack et al., 2008), e organizar este processo eficaz e eficientemente é o objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços.

Evolução Histórica da Área

Na história da humanidade as pessoas que fizeram a diferença foram as que inovaram. Não importa em qual área do conhecimento elas atuavam, o que importa é que elas não se contenta­ram com o que existia até então, e buscaram descobrir uma nova forma de se fazer as coisas. Foi por meio destas inovações que a humanidade, e tudo que faz parte dela, evoluiu.

A história da indústria não é diferente. Foi por meio das inovações de pessoas que bus­cavam “algo mais” que os meios de produção evoluíram e proporcionaram grandes melhorias contribuindo para o desenvolvimento da humanidade.

No final do século 14 a produção era caracterizada pelo artesanato. Neste tipo de produção a força de trabalho era altamente qualificada, e muitos trabalhadores progrediam por meio de um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos esperavam administrar suas próprias oficinas, tornando-se empreendedores autônomos trabalhando para firmas de montagem.

As organizações eram altamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma só cidade. O sistema era coordenado por um proprietário/empresário, em contato direto com todos os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores. Além disso, os produtos eram sempre individualizados e só produzidos sob encomenda.

A produção artesanal pode ser considerada a primeira forma de produção organizada, posto que os artesãos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente instituindo priorida­des, atendiam especificações preestabelecidas e fixavam preços para suas encomendas. Como exemplo de produção artesanal temos a empresa Panhard e Levassor (P&L), que, em 1894, era considerada a principal companhia automobilística no mundo. A produção da P&L era artesanal, e seus funcionários, que na maioria das vezes traba­lhavam como empreiteiros, eram habilidosos artesãos. A empresa tinha um baixíssimo volume de produção (cerca de mil automóveis ou menos por ano, dos quais 50 ou menos com o mesmo projeto, e mesmo entre estes 50 não havia 2 carros idênticos, pois as técnicas artesanais produ­ziam, por sua própria natureza, variações), o que tornava o automóvel extremamente caro (cerca de U$ 3.000,00).

Este cenário demonstrava que a produção artesanal tinha muitas desvantagens, como os elevados custos de produção, que não diminuíam com o volume, fazendo com que somente os mais abastados tivessem automóveis. Além disto, cada carro era na verdade um protótipo que os próprios proprietários acabavam testando, pois a sua consistência e a sua confiabilidade eram ilusórias.

No ano de 1776, James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado inicialmente em fábricas de artefatos de ferro e aço), disparando assim a chamada Primeira Re­volução Industrial e substituindo, gradativamente, a produção artesanal. De acordo com Correa (2003), esta Primeira Revolução Industrial mudou completamente a face da indústria, com uma crescente mecanização das tarefas anteriormente executadas de forma manual.

Avanços tecnológicos importantes facilitaram a substituição de mão de obra por capital e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o estabelecimento de “unidades fabris”.

Com isso surgem novos conceitos como:

– padronização dos produtos;

– padronização dos processos de fabricação;

– treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;

– criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;

– desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;

– desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;

– desenvolvimento de técnicas de vendas.

Muitos destes conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época. O conceito de padronização de componentes, por exemplo, introduzido por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produção de mosquetes com peças intercambiáveis, forneceu uma grande vantagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, por meio de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função de projeto de produto, de processos, de instalações, de equipamentos, etc.No fim do século 19 surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor. Taylor era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua intenção era claramente ligada à eficiência: fazer mais produtos com menos recursos. Para tanto, desen­volveu a chamada Administração Científica, que consiste basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada uma delas tarefas mais eficiente.

Segundo Martins e Laugeni (1999), a procura incessante por melhores métodos de traba­lho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível, é ainda hoje o tema central em todas as organizações, mudando-se apenas as técnicas empregadas.

Na década de 1910, Henry Ford começa a desenvolver os princípios da produção em massa, a partir da percepção de um potencial mercado consumidor de baixa renda para automóveis e da constatação de que a produção artesanal não era a melhor maneira de produção para este tipo de consumidor, uma vez que os custos eram elevados. Ford alia os conceitos da intercambiabi­lidade de peças (de Whitney) à Administração Científica (de Taylor) e acrescenta o conceito de linhas de montagem seriada.

Como resultado consegue produzir produtos padronizados com pouca variedade que, a cada aumento de quantidade de produção, reduz o custo desta, ou seja, consegue economias de escala. Cada vez que aumentava a quantidade produzida, mais diminuía o preço dos seus produtos, e de U$ 3.000,00 (valor do carro artesanal) um carro Ford passou a custar U$ 600,00.

“Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores materiais, pelos melhores ho­mens que puderem ser contratados e seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber (...) de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir – e de desfrutar com a sua família a benção das horas de prazer nos grandes espaços abertos da natureza” – declaração de Henry Ford no início da carreira como produtor de carros (Tedlow, 2002 apud Correa, 2003, p. 46).”

 Dessa forma, Ford conseguiu liderar uma indústria que logo se tornou a maior do mundo, por ter sido o primeiro a dominar os princípios da produção em massa.

Entre as principais características da produção em massa, podemos destacar:

– linhas de montagem;

– posto de trabalho;

– estoques intermediários;

– monotonia do trabalho;

– arranjo físico ou layout;

– balanceamento de linha;

– produtos em processo;

– motivação;

– sindicatos;

– manutenção preventiva.

A partir de 1927, último ano de produção do modelo T, Ford defrontou-se com a demanda em queda. Isto ocorreu devido à per­cepção da General Motors (GM), então liderada por Sloan, de uma nova necessidade de mercado: a variedade. Desta forma, utilizando-se dos mesmos princípios da produção em massa, mas com um au­mento na variedade dos produtos, a GM passou a liderar o mercado de automóveis, oferecendo carros de cores e modelos variados com um preço um pouco maior do que Ford.

A produção em massa fez uma revolução na indústria, conse­guindo economias de escala (os produtos se tornaram acessíveis a um maior número de pessoas). No decorrer dos anos, no entanto, apareceram as deficiências deste modelo de produção, como a gera­ção de grandes estoques, a padronização dos produtos, a alienação do trabalhador e os altos índices de desperdício.

Neste contexto, a partir dos anos 50, surgia uma nova ideia de produção capaz de suprir as necessidades de ampla variedade e curta vida útil dos produtos, de qualidade assegurada, de trabalho de acordo com a demanda e redução dos custos. Desta forma, irrompe o Sistema Toyota de Produção (STP), que começou a ser desenvolvido a partir de uma visita de Eiji Toyoda, filho do fundador e então diretor da Toyota, à fábrica Rouge da Ford nos Estados Unidos.

Toyoda voltou de lá com a certeza de que não poderia introduzir o modelo de produção americano (produção em massa) no Japão, devido às diferenças culturais, econômicas e geográficas e também por perceber alguns dos problemas daquele tipo de produção. Sen­do assim, o Sistema Toyota de Produção – STP –, foi desenvolvido instintivamente por Taiichi Ohno, o então engenheiro de produção da Toyota, pela necessidade de atender à demanda.

Entre as principais características do STP, podemos citar:

– just in time;

– kanban;

– fluxo e nivelamento da produção;

– eliminação de desperdícios;

– células de produção;

– melhoria contínua;

– benchmarking.

Just in time (JIT)

é um termo amplamente conhecido e aplicado por muitas empresas. Significa produzir “a parte certa no tempo certo e na quantidade certa”.

Kanban

significa quadro de sinalização e tem como objetivo indicar o que, quanto e quando é necessário produzir.

Benchmarking

é a busca das melhores práticas de empresas reconhecidas no mercado com o objetivo de con­duzir outra empresa à melhoria de sua performance.

O STP foi o modelo de produção que originou a chamada produção enxuta.

A produção enxuta pode ser considerada uma espécie de “ocidentalização” do STP, na medida em que trouxe seus princípios e ferramentas para a realidade das empresas ocidentais, a fim de transformar empresas baseadas na produção em massa em empresas “enxutas”, para sobreviver em tempos de variedade e restrição.

Ao longo desse processo de modernização da produção, cresceu em importância a figura do cliente, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do con­sumidor é que tem levado as organizações a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.

É tão grande a atenção dispensada aos clientes que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o “seu” produto, sem que isso atrapalhe os processo de produção, tamanha a flexi­bilidade. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um retorno à produção artesanal, sem a figura do artesão, mas aliada às modernas técnicas e tecnologias da produção em massa e da produção enxuta.

Função Produção e Inter-relação com as Demais Áreas da Organização

A função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz al­gum tipo de bem e/ou serviço. Nem todos os tipos de organizações, necessariamente, entretanto, denominam assim a função produção.

Embora a função produção seja central para a organização (porque produz os bens e servi­ços que são a razão de sua existência), não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Embora essas funções tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são (ou devem ser) ligadas com a função produção por objetivos organizacionais comuns.

Slack et al. (2008) afirmam que, embora diferentes organizações possam definir estruturas organizacionais e funções distintas, basicamente as principais funções de uma organização, além da função produção, são:

– a função marketing;

– a função contábil-financeira;

– a função desenvolvimento de produtos/serviços.

Além disso, destaca as seguintes funções que suprem e apoiam a função produção:

– a função recursos humanos;

– a função compras;

– a função engenharia/suporte técnico.

Para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuição da função produção é vital, pois ela dá à organização uma “vantagem baseada em produção”.

Atividades da Gestão da Produção e Operações

Os responsáveis pela função produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços. Assim, eles possuem tanto responsabilidades diretas (relativas especificadamente à produção) quanto indiretas (relativas ao restante da empresa).

Entre as responsabilidades diretas estão:

– o entendimento dos objetivos estratégicos da produção, ou seja, saber o que se está tentando atingir;

– o desenvolvimento de uma estratégia de produção, ou seja, desenvolver um conjunto de prin­cípios que orientem as tomadas de decisão em direção aos objetivos da organização a longo prazo;

– a elaboração de um projeto de produtos, serviços e processos de produção, ou seja, definir a forma física, o aspecto e a composição física dos produtos, serviços e processos;

– o planejamento e o controle da produção, ou seja, decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto;

– a melhoria do desempenho da produção, ou seja, sempre procurar uma maneira de fazer me­lhor!

E entre as responsabilidades indiretas estão:

– informar as demais áreas da organização sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade instalada da produção;

– discutir com as demais áreas sobre como os planos da produção e os demais planos da organi­zação podem ser modificados para benefício geral;

– encorajar as demais áreas a dar sugestões para que a função produção possa prestar melhores “serviços” à estas áreas.

Por fim, como objetivo principal da função produção, podemos afirmar que é usar eficien­temente seus recursos e produzir bens e serviços de maneira que satisfaça a seus clientes. Além disso, ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e serviços de modo a proporcionar à organização vantagem competitiva e meios de sobre­vivência a longo prazo. Ou seja, resultar em GANHOS para a organização!!!

Modelo de Transformação “Input – Transformação – Output”

Um sistema de produção pode ser considerado como um processo que recebe entradas (Inputs) e as transforma em saídas (Outputs) com valor inerente.

Independente da operação produzir um bem ou um serviço, ela faz isso por meio de um processo de transformação. Por transformação entende-se o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir os produtos/serviços (outputs). Assim sendo, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o modelo input-tranformação-output (Slack et. al., 2008).

Nos sistemas de produção de manufatura as entradas e as saídas são tangíveis e a transformação é física, e o cliente ou consumidor final normalmente não participa do processo de transformação em si, pois recebe o produto depois de pronto.

Já nos sistemas de operações de serviços, as entradas e saídas podem ser intangíveis e as transformações podem ser não físicas. O cliente ou consumidor faz parte do processo de transformação, posto que os serviços só ocorrem quando o cliente o solicita. Como exemplo podemos citar o atendimento de um plantão médico em um hospital.

O hospital está sempre pronto para receber os pacientes, mas o serviço em si só inicia quando o paciente chega. Independentemente do tipo de serviço (um atendimento simples, uma cirurgia, exames), o paciente está a todo momento participando do processo de transformação e, em muitos aspectos, está sendo transformado pelo serviço prestado.

Na figura a seguir temos alguns exemplos de operações descritas em termos do Modelo de Transformação. Aproveite o espaço em branco para preencher com informações da empresa que você trabalha ou que você conhece.

Tangíveis

Neste sentido quer dizer produtos que podem ser vistos, tocados e quantificados.

Intangíveis

Significa bens não físicos, que não podem ser tocados nem estocados.

Os recursos de input podem ser classificados como recursos de transformação (instalações e funcionários) que agem em direção aos recursos transformados (materiais, informações e clientes) que são, de algum modo, transformados pela produção.

O processo de transformação tem relação direta com o tipo de input. Neste sentido, pode ser predominantemente processador de:

Materiais – operações de manufatura, armazéns, serviços postais, empresas de transporte rodoviário.

Informações – contadores, bancos, empresas de pesquisa, analistas financeiros, serviço de notícias, etc.

Clientes/Consumidores – cabeleireiros, hotéis, transporte rápido de massa, teatro.

Geralmente os outputs são um composto de bens e serviços, embora algumas operações sejam produtoras de bens puros ou de serviços puros. Podem ser definidos conforme as características a seguir:

• Tangibilidade – em geral, os bens físicos são tangíveis e os serviços intangíveis.

• Estocabilidade – bens são estocáveis e serviços não estocáveis.

• Transportabilidade – bens físicos podem ser transportados enquanto serviços não.

• Simultaneidade – Os bens físicos são quase sempre produzidos antes de o cliente recebê-los, ou mesmo vê-los. Os serviços, entretanto, são frequentemente produzidos simultaneamente ao seu consumo.

• Contato com o cliente – os consumidores têm baixo nível de contato com as operações que produzem os bens. No caso dos serviços, é o contrário.

• Qualidade – em razão de os consumidores não verem, em geral, a produção dos bens físicos, julgarão a qualidade da operação com base nos próprios bens. Nos serviços, entretanto, pelo cliente participar da operação, ele não julga a qualidade apenas pelo resultado do serviço, mas também por aspectos da sua produção.

Tipos de Operações de Produção

Já vimos que as operações são similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e serviços. Agora veremos algumas diferenças entre as operações e quais as implicações destas diferenças.

Segundo Slack et al., (2008), há 4 dimensões, os chamados 4Vs da Produção, que podem ser usados para distinguir diferentes operações. São elas: volume de output, variedade de output, variação da demanda do output e grau de contato com o cliente envolvido na produção do output.

A posição de uma organização em cada uma dessas dimensões determinará muitas das características de sua produção como: sistematização, padronização, repetições, grau de tarefa de processamento assumido individualmente pelos funcionários, flexibilidade e, acima de tudo, o custo unitário da produção de bens e serviços.

Dimensão volume

A produção e venda de hambúrgueres é um exemplo. O volume de produção do McDonald’s tem implicações importantes na maneira como a produção está organizada. Olhe atrás do balcão de uma lanchonete a e primeira coisa que você percebe é o grau de repetição das tarefas que as pessoas estão fazendo. Em função dessa repetição, frequentemente faz sentido a especialização de tarefas: um pessoa designada para fritar os hambúrgueres, outra para montar os sanduíches, etc.

Isso possibilita a sistematização do trabalho, pela qual os procedimentos padrões serão estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser realizada. A implicação mais importante do alto volume é a obtenção de custos unitários baixos: os custos fixos de produção, como aluguel, ar condicionado, etc., são diluídos em um grande número de produtos ou serviços.

Comparando com um pequeno restaurante que serve alguns pratos rápidos, a variedade de itens no cardápio pode ser similar a uma grande operação, mas o volume será consideravelmente menor. Dessa forma, o grau de repetição também será menor. Além disso, o número de funcionários será menor e cada funcionário provavelmente executará maior variedade de tarefas.

Dimensão variedade

Uma empresa de táxi oferece grande variedade de serviços. Pode restringir-se ao transporte de pessoas e bagagens, estando preparada para buscá-las em qualquer lugar e levá-las para outro. Pode, ainda, a determinado preço, fazer o roteiro que você escolher.

A variedade do serviço oferecido permite atender bem às necessidades de seus clientes. Isso, contudo, tem seu preço. O custo por km rodado será mais alto para um táxi do que para uma forma de transporte como um serviço de ônibus.

Dimensão variação

Consideremos o padrão de demanda de um hotel resort bem-sucedido nas férias de verão. Não constitui surpresa o fato de muitos clientes preferirem o hotel na época de verão à de inverno. Possivelmente o hotel poderia, no pico da temporada, desejar acomodar o dobro de hospedes que sua capacidade permite se tivesse espaço disponível.

Se a demanda fora da estação for apenas uma pequena fração de sua capacidade, entretanto, poderá até considerar o fechamento em períodos de demanda muito fraca. A implicação de tal variação nos níveis de demanda é que a operação deve, de alguma forma, mudar sua capacidade.

Dimensão Visibilidade

Significa quanto da operação é exposta ao cliente, ou seja, qual o contato do cliente com a operação.

Tipos de Sistemas de Produção

Existem diversas maneiras de apresentar as classificações dos sistemas de produção. De modo geral, no entanto, todos os critérios que servem como base para as classificações relacionam-se com os elementos do modelo: input – transformação – output.

Para segmentar a atividade manufatureira de serviço, Slack et al., (2008) fracionam a clas­sificação anteriormente referida em dois tópicos:

Tipos de Sistema de Produção na Manufatura

Destacam-se cinco tipos de produção em termos de manufatura, buscando correlacionar com o volume de produção e com a variedade de produtos a serem manufaturados.

Processos de Projeto

– Cada produto tem recursos dedicados exclusivamente para ele;

– Bastante customizados;

– Períodos longos de manufatura;

– Exemplos: navios, túnel sobre o Canal da Mancha.

Processos de Jobbing

– Alta variedade de tipos de produtos e baixos volumes de produção;

– Cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros;

– Os processos de jobbing produzem mais itens e usualmente menores se comparados aos pro­cessos de projeto;

– Exemplos: restauradores de móveis, alfaiates, gráfica que produz ingressos.

Processos em Lotes ou Bateladas

– As operações acabam se repetindo, pelo menos enquanto se produz o lote;

– Não tem o mesmo grau de variedade que os processos de jobbing;

– Exemplos: alimentos congelados, peças para automóveis, produção de roupas.

Processos de Produção em Massa

– Em alguns casos são literalmente ininterruptos;

– Alto volume e variedade estreita;

– Cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros;

– Exemplos: automóveis, TVs, eletrodomésticos, CDs.

Processos Contínuos

– Maiores quantidades e menores variedades se comparados aos processos de produção em massa;

– Exemplos: petroquímica, eletricidade, siderúrgicas.

Tipos de Sistema de Produção em Operações de Serviços

Os serviços classificam-se em três tipos de produção, utilizando a mesma correlação em termos de volume e variedade.

Serviços Profissionais

– Baseados nas pessoas, não em equipamentos. Orientados para o processo;

– Alta customização;

– Muito tempo de pessoal é despendida no atendimento;

– O pessoal de contato possui considerável autonomia;

– Exemplos: consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, engenheiros.

Lojas de Serviços

– O serviço é proporcionado por combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, equipamentos e ênfase no produto/processo.

– Exemplos: bancos, shopping-centers, lojas comerciais, aluguel de carros, hotéis, escolas.

Serviços de Massa

– Muitas transações de clientes.

– Menor customização.

– Tempo de pessoal é limitado.

– Baseados em equipamentos e orientados para o produto.

– O pessoal, em geral, não profissional, provavelmente tem uma divisão de trabalho precisamente definida.

– Exemplos: supermercados, aeroportos, serviços de telecomunicações, livrarias, emissoras de TVs, polícia.

EXERCICIOS:

1.      Explique o que é gestão da produção e operações?

2.      Qual era a forma de produção no século 14? Como ela funcionava? E porque foi considerada a 1º produção organizada?

3.      Quando James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra, oque ocasionou e quais foram as mudanças?

4.      Quem desenvolveu os princípios da produção em massa e quais foram as suas características?

5.      Explique e exemplifique o que responsabilidade direta e indireta?

6.      O que podemos dizer sobre input-tranformação-output?

7.      O que é tangível e intangível?

8.      Defina volume, variedade, variação e visibilidade?

9.      Descreva os tipos de produção de manufatura e o de serviços?

10.  Faça de forma sucinta um resumo entre 12 a 15 linhas sobre o capitulo.

Bibliografia

TUBINO,D.F.PlanejamentoeControledaProduçãoTeoriaePrática2ªed.São Paulo:

Atlas, 2009.

SLACK et al. Administração da Produção. 3ªedição. São Paulo: Atlas,

2009.

BALLESTERO-ALVAREZ,M.E. Gestão de qualidade, produção e

operações. São Paulo: Atlas, 2010.

Estudo de caso:

Estudo de caso:

Voando por instrumentos.

Como a Embraer usa a realidade virtual acelerar o desenvolvimento de suas aeronaves e chegar mais rápido ao mercado. (GUROVITZ 2007)

Ninguém nunca voou nos jatos da Embraer – o ERJ 170, para 70 passageiros e o ERJ 190, para 90 passageiros. Nem poderia, porque não há nenhum pronto. Ainda assim, a companhia aérea Crossair, da Suíça, já encomendou 160 aviões, 80 de cada modelo, e, dessas encomendas 60 são irrevogáveis. O valor de contrato da Crossair é de 4,9 bilhões de dólares. Como pode uma empresa se comprometer a gasta tanto para comprar produtos que nem estão na linha de produção? Resposta: embora eles não existam fisicamente, eles já existem dentro do computador.

Desde fevereiro, a Embraer esta usando um dos mais modernos centros de realidade virtual do mundo para exibir os novos modelos para potenciais compradores. Diante de uma tela de mais de seis metros de comprimento e quase dois metros e meio de altura, o visitante usa óculos 3D  para ver o avião. Ele pode passear pelo corredor e escolher a cor do estofado ou a pintura da parte externa, que muda de acordo com o comando do computador. Também, pode ao entrar na cabine, vestir um capacete e luvas sensíveis para manusear os equipamentos. Apenas cerca de 20 empresas do setor de manufatura tem tecnologia semelhante.

Mas o que significa um investimento de 1,6 milhão e dólares nos equipamentos e programas de computador que parece cenário de videogame para adultos. Trata-se de tecnologia virtual para quem esta no negocio de aviões, o tempo de resposta ao mercado. Graças ao centro de realidade virtual, a Embraer pretende levar 38 meses no desenvolvimento do ERJ 170, O modelo anterior, o ERJ 145, levou cinco anos e meio para ficar pronto.

A medida que as cerca de 50 000 peças do avião pela equipe de 500 engenheiros, o modelo virtual da aeronave vai crescendo dentro do computador. É possível então testar os encaixes das peças e toda a interação entre as diferentes partes do avião sem ter um único modelo físico. “Já podemos sair produzindo o avião em serie com as primeiras peças que saírem da fabrica”, diz Satoshi Yokota, vice-presidente industrial da Embraer. “Antes, eram necessários vários desenhos, ensaios e maquetes”.

Para entender a aceleração da aeronave, preste atenção na história a seguir: Um dos componentes dos mais caros do jato se chama unidade auxiliar de potência, conhecida pela sigla inglesa APU. Trata-se de uma espécie de gerador que mantem o ar condicionado  e a  energia elétrica funcionando quando o avião esta no solo, dá  a partida no motor e serve serve de fonte suplementar durante o voo. Fabricada pela americana Hamilton Sundstrand, a APU, chega a custa um decimo do motor do avião, algo na casa de centenas de milhares de dólares. A APU dos novos jatos da Embraer fica no fundo da aeronave e se encaixa na parte traseira, cujo o projeto estrutural é elaborado pela espanhola Gamesa.

Durante o desenvolvimento, os engenheiros da Gamesa e da Hamilton Sundstrand não chegavam a um acordo sobre o encaixe da APU. “Ficava muito difícil, no projeto inicial, acessar a APU nas tarefas de manutenção”, diz Yokota. “Examinando os desenhos de 2D, era quase impossível entender o problema. Com a visualização e 3D, ele ficou evidente”. Em poucos minutos os projetistas, das 2  empresas chegaram ao um acordo. Se fosse esperar por um modelo físico, o problema só seria detectado depois de mais de três meses o que atrasaria todo o projeto.

Um jato regional, a manutenção rápida é uma das exigências do mercado, pois o avião, fica pouco tempo parado nos aeroportos mais longínquos e menos equipados. “A realidade virtual também acelera o aprendizado”, diz Yokota. “O mecânica fica familiarizado com ele antes dele ficar pronto”. A rapidez do atendimento a esse tipo de demanda é um dos ingredientes cruciais para quem fabrica aviões. Um mês de atraso pode significar encomendas perdidas ou prejuízos financeiros. Os aviões da Crossair, por exemplo, estão prometidos para 2001. A impontualidade da entrega pode ser punida com multa contratual.

Assim que ficar pronto o projeto da ultima peça, estará pronto o 1º avião, a um custo estimado a 40 milhões de dólares. Esse valor refere-se apenas a uma aeronave, o custo de todo desenvolvimento é estimado a 800 milhões de dólares ( à medida que vai sendo fabricada cada unidade, o custo vai caindo até chegar uns 20 milhões de dólares). Logo depois dos voos de homologação, a Embraer firma estar pronta para as entregas. “Assim que for homologado, já estaremos soltando o pão da fornalha”, diz Yokota. “Antes só podíamos entregar os jatos depois de 9 meses, agora, é uma parto instantâneo.” 

Resposta dos 3 questionários da apostila "Sistemas de Informação Aplicada a Logística"

Resposta do Questionário do 1º Capitulo na pagina 14 da Apostila:

1-    1º Computador de fato construído a partir de 1946. Sua importância, conseguia efetuar 5000 operações por segundo, tendo sido projetado originalmente para cálculos de trajetórias de mísseis.

2-    A Logística tem em sua origem ligado à operações militares de distribuição de suprimentos, transporte e armazenagem de materiais utilizados na guerra, e transporte de efetivos militares até o campo de batalha. Mais recentemente, um novo conceito surgiu, a Gestão da Cadeia de Suprimentos, mais abrangente que a Logística Empresarial porque envolve a integração com os processos dos fornecedores da empresa, ou seja, “o longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor através do varejista”.

3-    Hardware - é um conjunto de circuitos elétricos (placas de circuitos integrados), processadores, chips, memórias, e dispositivos mecânicos de armazenamento de dados, que juntos constituem o que chamamos de computador, servidor, impressora, ou qualquer outro item funcional. Em uma organização, as máquinas centrais, onde estão centralizadas as informações, dados de usuários e sistemas, são denominadas de servidores.

Software - é o conjunto de instruções que são escritas e concatenadas de maneira lógica pelos programadores, afim de resultar em ambiente de interação entre as máquinas e os humanos. Podem ser chamados de aplicativos ou sistemas, e normalmente possuem telas para entrada de dados e interação com os usuários. Realizam tarefas para as quais foram programados.

4-    É uma tecnologia que permite interligar os computadores de maneira que possam transferir dados entre eles, ou permitir a um computador acessar serviços localizados em outro computador.

5-    Este tipo de cabeamento, possibilita mudanças, manutenções ou implementações de forma rápida, segura e controlada, ou seja toda alteração do esquema de ocupação de um edifício comercial é administrada e documentada seguindo-se um padrão de identificação que não permite erros ou dúvidas quanto aos cabos, tomadas, posições e usuários. 

6-   Sim. Funciona assim, permiti que os computadores permaneçam interligados através de ondas de rádio.

7-  Trata-se de um conceito, onde existem duas partes envolvidas no processo técnico de operação de um sistema. De um lado, existe uma máquina que centraliza todos dados e sistemas, sendo chamado de “servidor”, e de outro lado, estão todas as máquinas que acessam este último através de uma conexão de rede (clientes) . O servidor é assim chamado pois possibilita a utilização de algum serviço, como por exemplo: espaço para armazenamento de arquivos, impressão de documentos, banco de dados, acesso compartilhado à Internet, contas de correio eletrônico, e muitos outros tipos de serviços.

8-    Internet - É uma rede de computadores mundial, interligados entre si, e permitindo a troca de informações entre pessoas e instituições comerciais ou não. As informações podem ser acessadas de diversas maneiras. As mais comuns são pela WWW (World Wide Web), E-mail e por Mensagens Instantâneas (ICQ, Messenger)

Intranet - Em uma empresa, trata-se uma rede interna, que utiliza as mesmas linguagens, e tecnologias da Internet, possibilitando que os funcionários possam interagir com informações em interfaces semelhantes ás da Internet.

Extranet – É o acesso externo controlado a uma intranet. Ou seja, os usuários que estiverem fora da empresa, podem, através de uma conexão via internet, e de uma autenticação com nome de usuário e senha, acessar as informações da intranet.

9-  códigos de barra, EPC (Eletronic Product Code), coletores de dados,  sistemas de rádio frequência, GPS (Global Positioning Systems).

Resposta do Questionário do 2º Capitulo na pagina 21 da Apostila:

1- Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta, recupera, processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, à coordenação e ao controle de uma organização.

2-  São  3. Sistemas de Informação coordenam um arranjo perfeito entre a tecnologia, as organizações e as pessoas.

3-    Além de dar suporte à tomada de decisões, à coordenação e ao controle, estes sistemas também auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos.

4-  Pessoas - As pessoas são solucionadoras de problemas responsáveis pela análise dos muitos desafios enfrentados pelas organizações e pelo desenvolvimento de estratégias e planos de ação Sistemas de informação são umas de suas ferramentas, proporcionando as informações necessárias para as soluções. Elas refletem as decisões da administração e também servem de instrumento para mudar seu processo.

Organização - Os SI tem raízes nas organizações, são um produto de sua cultura, política, fluxos de trabalho e procedimentos operacionais padrão. São instrumentos para a mudança organizacional, possibilitando a transformação desses elementos organizacionais em novos modelos de negócios e rede terminando as fronteiras da empresa. Os avanços tecnológicos dos SI estão acelerando a tendência em direção às economias globalizadas, orientadas para o conhecimento, e às organizações achatadas, flexíveis e descentralizadas, que podem coordenar-se com outras organizações a grandes distâncias.

Tecnologia - A revolução da rede está em curso. A tecnologia de sistemas de informação não está mais limitada a computadores, mas consiste em um conjunto de tecnologias que habilitam a ligação de computadores em rede com a finalidade de trocar informações a longas distâncias e fora das fronteiras organizacionais. A Internet proporciona conectividade global e uma plataforma flexível para um fluxo de informações sem descontinuidade por toda a empresa e entre ela e seus clientes e fornecedores.

5-    Quatro grandes mudanças de âmbito mundial estão alterando o ambiente empresarial:

Emergência e o fortalecimento da economia global (Globalização): Administração e controle de um Marketplace global, Concorrência em mercados mundiais, Grupos globais de trabalho, Sistemas globais de entrega,

Transformação de economias e sociedades industriais em economias de serviços: Economias baseadas no conhecimento e na informação,  Novos produtos e serviços, Concorrência baseada no tempo,  Vida mais curta do produto, Base limitada de conhecimento dos funcionários.

Transformação do empreendimento empresarial:  Achatamento,  Descentralização, Flexibilidade, Independência da localização, Custos baixos de transação e coordenação, Trabalho colaborativo e em equipe.

Emergência da empresa digital: Relacionamentos com clientes e fornecedores e funcionários habilitados digitalmente,  Processos centrais e negócios realizados via redes digitais, Administração digital dos principais ativos corporativos, Percepção e resposta rápidas às mudanças ambientais.

6-   Ela é aquela em que praticamente todos os relacionamentos empresariais significativos com clientes, fornecedores e funcionários são habilitados e mediados digitalmente. Os processos de negócios essenciais são realizados por meio de redes digitais que abrangem toda a organização, ou que interligam múltiplas organizações.

7-    Vendas e Marketing - A web é um meio especialmente poderoso para vendas e marketing porque provê capacidades para personalização e interação com clientes que não podem ser encontrados em outros canais.

Fabricação e Produção - Extranets são especialmente úteis para comércio colaborativo e gerenciamento da cadeia de suprimentos e são a plataforma primária para redes setoriais privadas. Muitas vezes são utilizadas para fornecer dados de disponibilidade de produto e preço e dados de expedição, para permutar ordens de compra e faturas e para executar atividades de desenvolvimento de produto em conjunto com outras empresas.

Resposta do Questionário do 3º Capitulo na pagina 27 da Apostila:

1-    É a informação que é arquivada em arquivos, planilhas ou programas específicos ou não de um setor ou toda a organização em um computador ou servidor. Esse conjunto de informações que é organizada e coerente é chamada de Banco de Dados.

2-    Existem vários modelos de Banco de Dados, como por exemplo financeiro, RH, almoxarifado, compras e etc.

Exemplo do RH temos 3 características de grupo de informações distintas.

No Primeiro grupo de informações é sobre o funcionário, nome, endereço, Numero da Previdência Social, Cargo e estado civil.

No segundo grupo de informações  é sobre a folha de pagamento, hora trabalhadas, salario, renda bruta, renda liquida, descontos, impostos.

No terceiro grupo de informação é sobre os benefícios, seguro de vida, plano de saúde, plano de aposentadoria, vale refeição, vale cesta.

Todas essas informações são tabuladas de forma coerente e ordenada para que se possa ser utilizada como informações para pesquisa de algum item ou para tomada de decisão.

3-    É simplesmente o programa que permite uma organização e centralização dos dados de tal modo que os mesmos podem ser gerenciados com eficiência. É o DBMS que controla e atua no banco de dados executando as consultas, inclusões, exclusões e alterações de dados solicitadas pela usuários através do aplicativo.

4-    Auxiliar o Processo de Tomada de Decisão, com a utilização de Modelos e identificação e avaliação de alternativas competitivas, isto é, áreas com potencial de desenvolvimento. Com ênfase na flexibilidade, adaptabilidade, rapidez, utilizando sempre interface amigável ao usuário (facilidade de processamento gráfico).

5-    Os dados freqüentemente estão fragmentados em sistemas operacionais separados, como estoque, pedidos de compras, produção, pedidos de vendas, frota, manutenções, controle de combustível e quilometragem, de modo que diversos gerentes tomam decisões a partir de bases de conhecimento incompletas. Usuários e especialistas em sistemas de informação podem perder muito tempo localizando e coletando dados. O armazenamento de dados ataca esse problema, integrando dados operacionais chave de toda a empresa sob forma consistente, confiável e facilmente disponível para relatórios. 

6-    A manipulação de dados utiliza uma variedade de técnicas para descobrir métodos e relações ocultas em grandes repositórios de dados, e a partir daí, infere regras para prever comportamento futuro e orientar tomada de decisões. A tecnologia de manipulação de dados pode combinar informações de diversas fontes para criara uma detalhada imagem de dados de cada um de nós (nossa renda, demanda de produtos, consumo, rota, frequência de compras ou pedidos, e outros).