RISCO E RETORNO

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Risco e retorno são variáveis básicas da tomada de decisão de investimentos. Genericamente, o risco é uma medida de volatilidade ou incerteza dos retornos, e retorno é a expectativa de receitas de qualquer investimento. Para GITMAN, risco é a possibilidade de prejuízo financeiro. Já para GROPPELLI, o risco é uma medida da volatilidade ou incerteza dos retornos.

Retorno, é o total de ganhos ou de perdas de um proprietário ou aplicador sobre investimentos anteriormente realizados. O retorno é medido como o total de ganhos ou prejuízos dos proprietários decorrentes de um investimento durante um determinado período de tempo.

RELAÇÃO RISCO X RETORNO

Em suma, pode-se definir Risco como o grau de incerteza associado a um investimento. Quanto maior a volatilidade dos retornos de um investimento, maior será o seu risco. Quando dois projetos têm os mesmos retornos esperados, escolhe-se o de menor risco.

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RETORNO ESPERADO OU TAXA DE RETORNO ESPERADA

Retorno esperado ou Taxa de Retorno Esperada é, de acordo com, a remuneração que os investidores solicitam para manter suas aplicações no ativo considerado. Vale ressaltar que o retorno esperado difere-se do retorno efetivo apenas por se tratar ex-ante, enquanto que o retorno efetivo já foi efetivamente conhecido.

A probabilidade será usada como forma de quantificar o nível de possibilidade de um projeto ter os seus valores projetados correspondidos efetivamente, levando sempre em consideração os cenários projetados para cada um deles.

Exemplo:

Probabilidade Investimento A Investimento B

Cenário 01: Expansão Econômica 0,3 100% 20%

Cenário 02: Estabilidade - Normal 0,4 15% 15%

Cenário 03: Recessão Econômica 0,3 - 70% 10%

Total 1,0

Se multiplicarmos a probabilidade pela taxa de retorno projetada e daí somarmos esse produtos,  teremos então a taxa de retorno esperada ou retorno esperado.

Por exemplo:

Você está prestes a investir ou em uma franquia de sorvetes do Mc Donalds ou em um parque de diversões. Ambos os eventos estão sujeitos ao sucesso em relação às condições climáticas do lugar em que serão instalados.

Cenário 01 0,25 13% 3,25% 7% 1,75%

Cenário 02 0,50 15% 7,50% 15% 7,50%

Cenário 03 0,25 17% 4,25% 23% 5,75%

Total 1,0 15% 15%

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MEDIDAS DE RISCO

Definido o retorno esperado de um projeto ou investimento, o que resta agora é conhecer o grau de risco envolvido. No exemplo anterior, percebe-se que a taxa de retorno esperada para o Investimento A e para o Investimento B é a mesma. Assim, torna-se necessário saber quais dos dois projetos apresentam o menor risco.

Neste caso, as unidades de risco adotadas serão as medidas de dispersão tradicionalmente trabalhadas pela Estatística:

variância, desvio-padrão e coeficiente de variação.

ANÁLISE DE SENSIBILIDADE OU VOLATILIDADE

É a abordagem comportamental que utiliza inúmeros valores possíveis para uma determinada variável, a fim de avaliar o seu impacto no retorno da empresa. Na verdade, preocupa-se em avaliar a discrepância entre os valores mínimos e máximos dos VPL's para os cenários projetados em questão.

DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS

Comumente, para fins de análise de risco, é costume traçar cenários através da ponderação das probabilidades dos mesmos ocorrerem. Por exemplo, pode-se definir que a probabilidade de crescimento econômico do país acima de 5% ao ano, para o próximo ano seja de 40%, e assim por diante.

CURVA NORMAL OU DISTRIBUIÇÃO DE GAUSS

A distribuição de probabilidades trabalhada na análise de risco e volatilidade é a PORQUÊ CURVA NORMAL?

A curva normal, também conhecida como a curva em forma de sino, tem uma história bastante longa e está ligada à história da descoberta das probabilidades em matemática, no século XVII, que surgiram para resolver inicialmente questões de apostas de jogos de azar.

O responsável mais direto da curva normal foi Abraham de Moivre, matemático francês exilado na Inglaterra, que a definiu em 1730, dando sequência aos trabalhos de Jacob Bernoulli (teorema ou lei dos grandes números) e de seu sobrinho Nicolaus Bernoulli, matemáticos suícos.

Moivre publicou seus trabalhos em 1733 na obra The doctrine of the chances. O sucesso da descoberta foi rápido e grandes nomes passaram a trabalhar sobre a curva normal, tais como Laplace, que em 1783 a utilizou para descrever a distribuição dos erros, e Gauss, que em 1809 a empregou para analisar dados astronômicos. Inclusive, a curva normal é chamada de distribuição de Gauss.

Hoje em dia, a curva normal é um ganho fundamental em ciência, porque a normalidade ocorre naturalmente em muitas, senão todas as medidas de situações físicas, biológicas e sociais, e é fundamental para a inferência estatística.

Segundo a lei dos grandes números de Bernoulli, em uma situação de eventos casuais, em que as chances de ocorrência são independentes, obter coroa em lances de uma moeda de cara e coroa, tem a probabilidade matemática exata de 50% (porque são somente dois eventos possíveis: cara ou coroa), mas na prática esta probabilidade de 50% é apenas aproximada.

Quanto maior o número de tentativas, mais exata será a aproximação desse valor. Isso quer dizer que os erros (desvios) serão menores na medida em que aumenta o número de lances.

Desvios grandes são raros e desvios pequenos frequentes. Portanto, aumentando as tentativas, aumenta o número de desvios pequenos, prevalecendo cada vez mais sobre os desvios grandes, de tal forma que, no limite, haverá quase somente desvios pequenos, sendo o desvio 0 (zero) o menor deles e, por conseqüência, o mais freqüente.

Dessa forma, os erros se distribuem simetricamente em torno da média, formando uma curva simétrica com o pico na média e caindo suavemente à esquerda (erros que subestimam a média) e à direita (erros que superestimam a média).

Além disso, essa curva simétrica permitiu a Moivre calcular uma medida de dispersão das observações em torno da média, medida esta chamada posteriormente como desvio-padrão.

O nome curva normal, atribuído por Moivre, existe porque a média representa a norma, isto é, todo valor diferente da média é considerado desvio, sendo que todos os valores deveriam ser iguais à média.

Em dois casos, deve ser utilizada a distribuição normal:

• Quando a distribuição da própria população de eventos é normal, ou

• Quando a distribuição da população não for normal, mas o número de casos for grande (Teorema de Bernoulli ou o Teorema do limite central).

Assim, qualquer que seja a distribuição dos seus dados, se houver um número grande de observações, pode-se utilizar a curva normal como uma aproximação adequada para a análise dos dados.

VARIÂNCIA E DESVIO-PADRÃO

Variância é o quadrado dos desvios dos eventos encontrados em relação à média. Utiliza-se a função exponencial (²) para eliminar os efeitos dos sinais negativos (-) e positivos (+) da amostra. Já o Desvio-Padrão é a raiz quadrada da Variância.

O roteiro básico para cálculo da variância e desvio padrão é:

1) Calcule a taxa de retorno esperada;

2) Subtraia a taxa de cada evento da taxa de retorno esperada para calcular os desvios;

3) Eleve cada desvio ao quadrado;

4) Multiplique o resultado pela probabilidade;

5) Somando os produtos, temos a Variância (quadrado do desvio-padrão);

6) Tire a raiz da Variância para encontrar o Desvio-Padrão;

Isso significa, por exemplo que, se a distribuição de probabilidades é normal, o retorno realizado estará dentro de +/- 1 desvio padrão do retorno esperado em 68,26% das vezes.

COEFICIENTE DE VARIAÇÃO

Como resolver para decidir entre dois projetos em que um apresente um retorno esperado mais alto e ao mesmo tempo apresenta um risco maior (desvio-padrão maior)? Para resolver isso, utiliza-se um número que represente o risco por unidade de retorno.

É o coeficiente de variação:

C.V. = Z/Retorno esperado

Exemplo:

O projeto X tem uma taxa de retorno esperada de 60% e um desvio padrão de 15%, enquanto que o projeto Y tem uma taxa de retorno de 8% e um desvio-padrão de apenas 3%.

CVx= 15/60 = 0,25 CVy = 3/8 = 0,375

Ainda sim o projeto Y é mais arriscado, uma vez que o risco por unidade de retorno ainda é maior.

Exercício Exemplo

Determinada empresa estava em dúvida se investia em 03 de seus projetos de expansão.

Ambos eram mutuamente excludentes. A tabela seguir mostra o desempenho de cada projeto frente aos cenários econômicos traçados para o próximo ano:

VPL's

p(n) Proj A Proj B Proj C

Cenário 01 (Pessimista): Recessão Econômica 0,4 150.000 140.000 180.000

Cenário 02 (Realista): Estagnação Econômica 0,4 250.000 280.000 250.000

Cenário 03 (Otimista): Crescimento Econômico 0,2 500.000 380.000 350.000

Determine:

a) O Retorno Esperado de cada projeto;

b) O desvio-padrão de cada um;

c) a Variância de cada um;

d) Indique qual projeto deve ser escolhido.

RISCO DE CARTEIRA

RISCOS DE CARTEIRA: No risco de carteira, o que importa não é o risco inerente à cada ação ou investimento, mas sim o risco relativo à carteira de ações, ativos ou investimentos.

RETORNOS DE CARTEIRA: O retorno esperado de uma carteira é simplesmente a média ponderada dos retornos esperados dos ativos individuais da carteira, sendo que os pesos são a fração do total investido em cada ativo.

Exemplo:

Investimento A - 14%;

Investimento B - 13%;

Investimento C - 20% e;

Investimento D - 18%.

Se se formasse uma carteira de R$ 100.000, com 25% investido em cada investimentos, teríamos :

Ret. Esp. = 0,25x(14%)+0,25x(13%)+0,25x(20%)+0,25x(18%) =

16,25%

EXEMPLO:

Invest. A Invest. B Carteira (a,b)

1991 40% -10% 15%

1992 -10% 40% 15%

1993 35% -5% 15%

1994 -5% 35% 15%

1995 15% 15% 15%

Retorno médio 15% 15% 15%

Desvio-Padrão 22,6% 22,6% -

Obs.: Caso os retornos projetados fossem iguais, as ações ou investimentos seriam perfeitamente correlacionados positivamente (r = +1,0); Logo a diversificação não oferece nenhum benefício de redução de risco, uma vez que o risco da carteira equivale ao risco das ações individualmente.

O exemplo acima citado da inexistência do risco não é encontrado de fato na vida real. Não é possível formar carteiras de ações totalmente sem risco. A diversificação pode reduzir o risco mas não eliminá-lo.

RISCO DIVERSIFICÁVEL E RISCO DE MERCADO

Risco diversificável: é ocasionado por eventos aleatórios, como processos judiciais, greves, programas de marketing mal sucedidos, ganho ou perda de grandes contratos e outros eventos específicos a uma empresa. Como os eventos são aleatórios, alguns eventos ruins de umas empresas serão compensados por eventos positivos de outras empresas.

Risco de Mercado: Parcela do risco que não pode ser eliminada pela diversificação. O risco de mercado tem origens em fatores que afetam sistematicamente a maioria das empresas: guerra, inflação, recessões, taxas de juros altas entre outros.

Importante destacar sobre o papel fundamental que o risco de uma ação pode contribuir para a redução do risco da carteira, ainda que o seu risco isolado seja maior.

CORRELAÇÃO

A correlação é a tendência de duas variáveis a se moverem juntas. O coeficiente de correlação pode variar de -1,0 a +1,0, indicando que as duas variáveis se movimentam para cima e para baixo em perfeita sincronia.

No Microsoft Excel®, a função CORREL determina o grau de correlação existente entre duas variáveis.

DIVERSIFICAÇÃO

A diversificação é a distribuição de um investimento em vários ativos para eliminar parte, mas não a totalidade do risco. Portanto, uma carteira com ativos correlacionados negativamente apresenta, de uma forma geral, menor risco diversificável. À medida que se aumenta o número de ativos na carteira, o desvio-padrão médio da carteira diminui.

Ex.: Moeda – cara x coroa;

Modelo CAPM – Modelo de Precificação de Ativos Financeiros

Quanto maior o risco de um investimento, maior será o seu retorno. No entanto, se os investidores estiverem preocupados principalmente com o risco de carteira ou diversificável, ao invés do risco individual ou de mercado, como será que o grau de risco de uma ação individual deve ser medido?

Portanto, o grau de risco relevante de uma ação individual é a sua contribuição ao grau de risco de uma carteira bem diversificada.

COEFICIENTE BETA

O coeficiente beta é a medida do grau em que os retornos sobre uma dada ação variam com o mercado de ações. Ou seja, o beta visa estudar o comportamento de determinado título em relação ao mercado, definindo assim o índice de risco não-diversificável do investimento. O coeficiente beta é a medida de volatilidade dos retornos de um título com relação aos retornos do mercado como um todo.

Este coeficiente indica a contribuição que o título traz à carteira de mercado, em termos de risco.

Se o coeficiente beta for lastreado pelo IBOVESPA, seu número será de 1,00 acompanhando sistematicamente as variações do IBOVESPA. Sendo assim, o beta mede a volatilidade de uma ação em relação à de uma ação média, que, por definição, tem o beta=1,0. Portanto, o beta se baseia em dados passados, tendo em vista a utilização de dados anteriores para cálculo do índice.

O beta de uma carteira será a média ponderada dos betas das ações individuais das carteiras (multiplicado pela proporção de ação na carteira).

Obs.: O beta é calculado mediante regressão linear de séries históricas dos dois ativos ou investimentos separados.

LMT – Linha de Mercado de Títulos ou SML

Portanto, o risco diversificável pode ser eliminado pela diversificação e o risco sistemático tem seu comportamento comparado com o mercado através do índice beta. Assim, como definir qual o retorno esperado de uma ação ou título? Alguns conceitos antes são necessários para responder essa questão.

TAXA DE RETORNO DO ATIVO LIVRE DO RISCO

A Taxa de retorno livre do risco é aquela cujo retorno esperado seria igual ao retorno efetivo, ou seja, aquela em que não há variância no retorno. Embora teoricamente não seja mais correto afirmar, é como se fosse a taxa mínima de retorno para um ativo sem risco. Poupança e CDI são exemplos clássicos de taxa de retorno livre do risco no Brasil. Nos EUA, é o título do tesouro o parâmetro utilizado.

TAXA DE RETORNO DO MERCADO

É a taxa de retorno auferida, na média, pelo mercado. No Brasil, pode-se considerar o IBOVESPA ou IBX como parâmetros. Assim, para a definição de qual o retorno esperado em um investimento, utiliza-se a seguinte fórmula:

Resp = Rlivre + (8 x (Rmerc - Rlivre))

Em que:

Resp = Retorno esperado do título ou ação

Rlivre = Retorno livre do risco

8 = Índice beta do título ou ação

Rmerc = Retorno de mercado

Concluindo: Qual o real objetivo da Linha de Mercado dos Títulos na administração financeira?

ASPECTOS SOBRE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

CONFLITO:

O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis.

Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem ser resultado da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, um choque de motivos, ou informações desencontradas.

Kurt Lewin define o conflito no indivíduo como "a convergência de forças de sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atração por duas valências positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma peça de teatro e a um filme exibidos no mesmo horário e em locais diferentes); ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado de saúde agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direção (desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)".

Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo três modelos, um dos quais o de conflito. Esse modelo supõe que a pessoa esteja permanentemente envolvida pelo choque de duas grandes forças antagônicas, "que podem ser exteriores ao indivíduo (conflito entre indivíduo e sociedade) ou intrapsíquicas (forças conflitantes do interior do indivíduo que se dão, por exemplo, entre os impulsos de separação, individuação e autonomia e os impulsos de integração, comunhão e submissão)".

O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e circunstâncias, como fator motivacional da atividade criadora.

O conflito em algumas escolas da sociologia é enxergado como o desequilíbrio de forças do sistema social que deveria estar em repouso, isto é, equilibrado, quanto à forças que o compõe. Segundo esta teoria, não se enxerga mais o grupo como uma relação harmônica entre órgãos, não suscetíveis de interferência externa.

Os conflitos, para ter uma solução pacífica, devem ter todos os meios possíveis de negociação de controvérsias, estas, precisam ser executadas com diplomacia, bons ofícios, arbitragem e conciliação.

Como se observa, a existência de conflitos pode ser prejudicial às pessoas e às equipes, mas também podem ser benéficos, conforme a situação e conforme a maneira como eles são tratados. Na área de elaboração e gestão de projetos, que geralmente é feito por uma equipe, não há como desconsiderar a importância do reconhecimento e do tratamento dos conflitos.

NEGOCIAÇÃO:

Toda negociação tem um ou mais objetivos e estes objetivos podem ser categorizados como ideais, realistas e prioritários. Os objetivos ideais são aqueles que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da negociação estivesse de acordo com o que é pedido. Ambas as partes da negociação podem oferecer resistência aos objetivos realistas de uma das partes e através de negociações exaustivas busca-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos os lados.

As negociações acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma troca, ela acontece o tempo todo em torno deste princípio, de acordo com a regra de que é preciso dar poder antes de receber. O seu ponto chave está nas concessões, e na premissa de que ambas as partes devem obter vantagens delas.

Alguns termos classificam os resultados das negociações, que podem ser ganha/ganha, ou perde/perde. Parte-se do principio de que em nenhuma negociação perde/ganha há uma vitória propriamente dita.

Um dos fatores críticos de sucesso para o bom resultado de uma negociação é que ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente necessários dos que são resultados de um desejo e portanto objetivos pessoais. Os adversários devem se perguntar o que realmente é um objetivo que guiará o objetivo comum e quais que se não obtidos não influenciariam, ou influenciariam pouco no resultado final buscado pelo grupo.

Ainda,  temos a definição de vários autores sobre a negociação:

·       "Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão". (Cohen, 1980)

·       "Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes". (Nierenberg, 1981)

·       "Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta". (Fisher e Ury, 1985)

·       "Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa". (Sparks, 1992)

·       "Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo sustentável sobre diferentes idéias e necessidades". (Acuff, 1993)

·       "Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas posições divergentes para um ponto em que se possa alcançar um acordo". (Steele, Murphy e Russill, 1995)

·       "Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatório". (Hodgson, 1996)

·       "Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente relacionado à satisfação de ambos os lados". (Scare e Martinelli, 2001)

·       "Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os benefícios mais relevantes em relação ao ponto de vista defendido". (Paulo Ricardo Mariotini, 2010).

Do exposto acima, nas várias definições de negociação, se observa que o assunto é bastante importante na vida das pessoas e das organizações, nas diversas situações que se apresentam no dia-a-dia. Desta forma, alertamos o aluno, que o assunto deveria ser tratado com tal importância, que não só direcionado ou focado para a área empresarial, no caso em pauta, elaboração e gestão de projetos, mas sim, para seu uso pessoal, familiar, profissional, etc.

ORIGEM DOS CONFLITOS

Um conflito é inevitável e dele se pode tirar proveito, se bem conduzido. Ele permite obter novas informações e alternativas, desenvolver melhores soluções para os problemas e construir novas formas de uma equipe atuar conjuntamente em prol dos objetivos desta equipe.

A seguir, ainda segundo os autores veremos as fontes de conflitos em um projeto e como lidar com elas. De antemão, é importante saber que os conflitos podem surgir entre os membros de uma equipe, com o próprio gestor (ou gerente) do projeto e até mesmo com o cliente de um projeto. Abaixo, citam-se as fontes possíveis de conflitos:

ESCOPO DO TRABALHO:

Os conflitos podem ser motivados por diferenças de opiniões sobre como o trabalho deve ser feito, sobre as metas envolvidas (quanto do trabalho) ou sobre a qualidade (nível ou especificação).

Sendo o escopo uma das questões iniciais (e vitais) a serem definidas em um projeto, e se ocorrerem conflitos relacionados a ele (escopo), certamente o desenvolvimento do projeto será altamente problemático, com altos riscos de os objetivos não serem alcançados.

ATRIBUIÇÕES DE RECURSOS:

As pessoas que são designadas para uma certa tarefa, poderão não aceitar as mesmas (não aderirem) e também poderão reclamar sobre os recursos disponibilizados a elas, para a realização desta tarefas. Por exemplo, podemos citar os recursos humanos, os financeiros, a tecnologia e a infra-estrutura (prédios, comunicações, etc.)

CRONOGRAMA:

Pessoas podem divergir sobre o tempo total de uma certa tarefa ou conjunto de tarefas e também podem divergir sobre a sequencia das mesmas. A divergência pode ocorrer entre os membros da equipe, entre a equipe e o gestor de projeto e até mesmo envolvendo o cliente.

Este conflito ou problema ocorre com certa frequência, não necessariamente na fase de contratação em que o valor deve ser acertado entre as partes. Mas pode ocorrer durante o desenvolvimento do projeto, em que um atraso no mesmo pode provocar custos adicionais. A questão pode ser: quem arcaria com estes custos? Evidentemente, que este possível conflito pode ser eliminado ou amenizado, mediante um contrato bem detalhado entre as partes, ainda que mesmo com um bom contrato, fatos imprevistos podem ocorrer e gerar este conflito.

PRIORIDADES:

Pode ocorre esta situação, quando pessoas são designadas para mais de uma tarefa simultaneamente, em que devem decidir qual a prioridade de atuação. Também pode ocorrer quando várias pessoas disputam um certo recurso necessário a certas tarefas. Por exemplo, a utilização de um veículo, de pessoas necessárias a uma tarefa, etc.

QUESTÕES ORGANIZACIONAIS:

Esta variável apresenta também a possibilidade de um conflito na equipe, pois as pessoas podem divergir sobre os procedimentos, métodos e técnicas de trabalho para atingirem certas tarefas ou metas do projeto. Fonte possível nesta variável também pode ser a falta de comunicação (e o conjunto ou a qualidade das informações) entre a equipe ou envolvendo o gerente do projeto. Também, o estilo de liderança do gestor pode influenciar para que a comunicação e a gestão de informações seja falha e gere divergências.

DIFERENÇAS PESSOAIS:

Preconceitos ou diferenças de valores e atitudes pessoais, neste caso, podem gerar conflitos na condução do projeto, prejudicando sobremaneira os resultados a serem obtidos no mesmo. Neste caso, a equipe na fase inicial de montagem deveria realizar exercícios de reconhecimento destas diferenças, no sentido de obter-se o respeito às estas diferenças, bem como uma certa harmonia no grupo.

GESTÃO DE CONFLITOS

As pessoas quando estão vivenciando um certo conflito, agem de acordo com alguns padrões de comportamento.

EVITANDO OU CONCORDANDO:

As pessoas nesta situação se retratam para evitar um desacordo real ou em potencial, no entanto, esta atitude pode gerar logo adiante, a uma situação de real conflito e grandes prejuízos para a condução do projeto.

COMPETINDO OU COAGINDO:

As pessoas entendem um conflito como um processo em que um ganha e o outro perde. Ganhar é mais importante do que o resultado para ambas as partes e esta pessoa tenta controlar exercendo autoridade e pressão constante sobre a outra.

Acomodando ou conciliando-se:

Neste caso, as pessoas envolvidas buscam áreas de “acomodação” no contexto do conflito, provocando uma diminuição do valor de ocorrer a discussão das diferenças. Assim, certos assuntos serão “proibidos” de serem abordados e esta forma de abordagem das pessoas prioriza o valor dado á relação entre as pessoas, em relação à resolução da questão em si. Embora o conflito possa ser amenizado e a situação ser suportável, a questão não fica resolvida.

FAZENDO CONCESSÕES:

Os membros da equipe, neste caso, procuram uma posição intermediária, com o objetivo de alcançarem uma solução que propicie algum ganho ou satisfação para as partes envolvidas. Também, nesta abordagem, a solução pode não ser a ideal para o projeto, mas de certa forma “acomoda” o conflito ou a divergência sobre algo (meta, processo, etc).

COLABORAÇÃO, CONFRONTAÇÃO OU RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS:

Esta é a abordagem que as pessoas fazem em conflitos que pode gerar os melhores resultados para todos envolvidos, bem como os resultados a serem alcançados pelo grupo. O problema é enfrentado com coragem, de forma direta e de forma que se possa chegar a um resultado em que todos saiam ganhando. Cada pessoa deve abordar a situação conflituosa com uma atitude construtiva e com estímulo original da boa-fé com os demais. As diferenças são trabalhadas e concessões são feitas (cada um se dispõe a mudar ou redefinir sua posição e opinião) e isto só pode ocorrer, se houver um ambiente saudável. Naturalmente que este ambiente saudável e propício a este encaminhamento deverá ter a participação efetiva do gestor do projeto, na qualidade de um verdadeiro líder, com a também participação efetiva dos envolvidos no conflito, com o mesmo espírito de colaboração e participação.

Neste contexto de abertura das pessoas umas com as outras, de forma gentil, honesta e sincera, pode ocorrer aumento das diferenças entre os membros, onde estas diferenças se transformariam em argumentos emocionais. Aqui, portanto, cabe um equilíbrio emocional das pessoas, pois se de um lado, excesso de emoção pode provocar um distúrbio para o alcance da eliminação do conflito, por outro lado, ausência de emoção pode também diminuir este processo de comprometimento de alcance da solução do desentendimento. 

TRABALHO EM EQUIPE E LIDERANÇA

ASPECTOS SOBRE TRABALHO EM EQUIPE E LIDERANÇA

Um projeto para ser elaborado e executado, necessita geralmente de um grupo de pessoas, ou uma equipe. Estas pessoas, na busca de um objetivo comum, necessitam ter a capacidade de “trabalho em equipe”. Aparentemente as técnicas e o planejamento são as variáveis mais importantes para o sucesso de um projeto, mas em realidade, a maior importância está na qualificação da equipe de trabalho. E esta equipe necessita ser conduzida pelo gestor ou gerente de projeto, pessoa esta que necessariamente deve ser um líder.

FASES DO TRABALHO EM EQUIPE

Uma equipe tem quatro estágios de desenvolvimento, pois em muitos casos, pessoas que nem se conhecem ainda, trabalharão juntas num determinado projeto:

·       Primeiro estágio: Formação

·       Segundo estágio: Agitação

·       Terceiro estágio: Normalização

·       Quarto estágio: Execução

Por causa da existência deste processo de Formação de uma equipe não se deve esperar resultados imediatos a sua implantação, haja vista a existência de ansiedade das pessoas envolvidas, desconhecimento das características dos outros, desconfiança e incertezas. No estágio da Agitação, entre outras situações que ocorrem, os membros da equipe testam os limites e a flexibilidade do gestor de projetos e as regras estabelecidas. Na Normalização, a equipe entre si, e com o gestor, encontra o modo de funcionamento onde a maioria dos conflitos pessoais já foi resolvida, bem como já estão bem conhecidos os objetivos do projeto, os recursos necessários para o seu alcance e também as dificuldades a serem enfrentadas. Na Execução, a equipe está altamente comprometida e com o desejo de que os objetivos sejam alcançados e há uma interdependência pessoal com autonomia grupal e os resultados são satisfatórios.

CARACTERÍSTICAS DE UMA EQUIPE EFICAZ

Para a obtenção do sucesso em um projeto, uma equipe de trabalho deve ter certas características que auxiliarão no alcance dos objetivos e são estas:

·       Um claro entendimento do objetivo do projeto;

·       Expectativas claras em relação ao papel e às responsabilidades de cada pessoa;

·       Uma orientação aos resultados;

·       Um alto grau de cooperação e colaboração;

·       Um alto grau de confiança.

Igualmente, se pode citar que as barreiras para a eficácia de uma equipe de trabalho são:

·       Metas pouco definidas;

·       Definição incerta dos papéis e das responsabilidades;

·       Falta de uma estrutura de projeto (recursos);

·       Falta de comprometimento;

·       Má comunicação;

·       Má liderança;

·       Rotatividade de membros na equipe do projeto.

LIDERANÇA E ESTILOS DE LIDERANÇA

Liderança

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-a numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

Um chefe tem atividades determinadas por seu superior e as executa juntamente com seus subordinados, porém, um líder reúne juntamente com a figura de um chefe, a figura de um motivador, sempre buscando que os objetivos sejam alcançados com melhores resultados para todos os envolvidos.

Estilos de Liderança

Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.

Liderança liberal ou Laissez-faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigí-los.

Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.

Como visto, existem quatro estilos de liderança, porém, nenhuma pessoa possui apenas um estilo, mas sim, uma predominância de um deles e sujeito a possíveis variações, em decorrência de situações momentâneas que está vivendo.

Para uma organização, quanto mais líderes estiverem atuando, melhor, pois mais rápido e mais qualificadamente a mesma irá atingir seus objetivos e metas.

Liderança Situacional

O conceito de liderança situacional consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do liderado e situação encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.

O modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funções e objetivos a serem alcançados.

A liderança situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e poder, em que o líder estará frequentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível. A liderança situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada.

A liderança situacional busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientação e direção do líder aos colaboradores, o apoio emocional através de um relacionamento adequado e o nível de maturidade dos colaboradores.

A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.

Como se vê, na liderança situacional, o momento em que o líder se encontra, fará com que adote as medidas mais adequadas, conforme a complexidade e a demanda, seja pelos objetivos do grupo, seja por possíveis conflitos existentes de qualquer ordem estabelecido.